Книга: Искусство управления IT-проектами

Реально оценивайте ситуацию

Реально оценивайте ситуацию

Ощущение действительности у одних команд может быть развито значительно выше, чем у других. Можно найти массу историй о командах разработчиков проектов, которые смогли сбыть свою продукцию лишь спустя месяцы или годы после разработки или допустили бюджетный перерасход в миллионы долларов.[78] Постепенно такие команды начинают понемногу приукрашивать действительность, скатываясь к опасной и крайне непродуктивной черте. Как правило, чем больше команда отрывается от реальности, тем труднее осуществить задуманное. В данном случае (имеется в виду потеря командой ощущения действительности, а не ее склонность к вранью) руководители должны стать воплощением честности и показать людям, что они выдумывают несуществующие вопросы, не видят проблемных ситуаций или опираются на неверные приоритеты.

Я припоминаю, как несколько лет назад присутствовал на совещании небольшой команды разработчиков, создававшей нечто, чем хотела воспользоваться моя команда. Их презентация была посвящена новым характеристикам и технологиям, которыми они собирались оснастить свой новый продукт. Я сидел в самом конце комнаты и чувствовал себя все более и более неуютно. В презентации не было упомянуто ни одного серьезного вопроса, их как бы вообще не существовало. И тогда я понял причину своего беспокойства: игнорируя важные вопросы, организаторы впустую тратили время всех присутствующих.

Я огляделся и понял, что ситуация еще сложней, чем кажется: в числе присутствующих кроме меня не было никого из руководства моей организации. Вообще-то, к этому времени кому-нибудь из руководителей проектов или ведущих программистов пора было задать пару острых вопросов, но я не знал, способен ли на такое кто-нибудь из присутствующих. В моей голове роилась тысяча вопросов, тогда я решительно поднял руку и выпалил часть самых простых из них: «Каков ваш график работы? Когда вы сможете предоставить нам работоспособный код? Кто ваши заказчики и в какой очередности вы реализуете их запросы по отношению к нашим? Стоит ли нам вообще надеяться на вас и вашу команду?» Они абсолютно не были готовы к этому и буквально рты поразевали.

Стало ясно, что ранее они подобных вопросов не рассматривали. Хуже того, они не ожидали, что на них придется отвечать потенциальным клиентам. Я вежливо разъяснил им, что совещание не подготовлено и извинился за то, что они не поняли, чего я от них ожидал, когда соглашался прийти на это совещание (я ведь думал, что они были в курсе дела заранее). Я сказал, что без ответов на эти вопросы совещание и для них самих прошло впустую, после чего предложил отложить встречу до тех пор, пока у них не будет достойных ответов на мои элементарные вопросы. Они смущенно согласились и закончили совещание.

На языке руководителя проектов все, чем я занимался в этой истории, называлось «не верю» по аналогии с карточной игрой «верю – не верю», где выигрывает тот, кто первым избавится от всех карт. Делая ход, игрок объявляет свои карты и кладет их в кучку рубашкой вверх. При этом говорить правду он не обязан. Если второй игрок думает, что первый его обманывает, он может сказать: «Не верю», и заставить первого игрока вскрыть карты. Если он угадает, то первый игрок забирает всю кучку себе (откатываясь далеко назад). Но если он ошибается, то вся кучка достается ему самому.

Высказывая свое «не верю», можно дать толчок развитию событий.[79] Если люди будут ожидать от вас серьезных поставленных ребром вопросов, они подготовят ответы на них еще до встречи с вами. Тогда вам и вашей команде не придется тратить время впустую. Следует помнить, что все виды обмана, включая самообман, работают во вред проекту. Чем скорее вскроется правда, тем раньше вы сможете предпринять какие-нибудь действия. Поскольку многие предпочитают избегать конфликтов и притворяться, что все идет хорошо (даже если совершенно очевидно, что это не так), кто-то должен раскрыть людям глаза. Чем правдивее будут отношения, тем реальнее ваша команда будет смотреть на вещи, двигаясь с высокой скоростью к намеченной цели.

Прямые вопросы могут быть неприятны людям или организациям и восприниматься как оскорбление или недоверие. Попытки вывести ситуацию на чистую воду могут рассматриваться не как стремление установить истину, а как личные нападки. Возможно, к ситуации, аналогичной той, о которой я рассказал, следует подходить более официально. Составьте перечень вопросов, ответы на которые ожидаете получить, и передайте его организаторам накануне совещания. Или подготовьте перечень вопросов, которые любой специалист организации может задать любому другому человеку (включая вице-президентов и руководителей проектов) в любое время, и вывесите его на стене конференц-зала. Тогда все потенциальные «не верю» станут публичным достоянием, что можно будет ввести в норму, не вызывая обид. Естественно, руководителям время от времени все равно придется говорить «не верю», демонстрируя команде свою решительность в борьбе за правду.

Оглавление книги