Книга: Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

1.9.1. Играйте в игру

1.9.1. Играйте в игру

Менеджеры располагают тремя основными инструментами для игры. Каждый из них призван помочь избежать каких-либо серьезных сокращений расходов, которые повредили бы бизнесу.

1. Запасы. Это нехитрое искусство откладывать и прятать как можно больше от пытливого взгляда руководства и персонала – и как можно дольше. Бессмысленно давить на поставщиков в середине года: уже нечего будет выжимать из них, когда топ-менеджеры потребуют от всех 20 %-ного улучшения результатов в виде выплат и дебиторских счетов. Это распоряжение неизбежно ударит по успешным отделам, а более хитрые подразделения не испытают никаких проблем.

2. ККК. Эта японская аббревиатура расшифровывается как «консультации, реклама, развлечение». В Японии считается, что именно эти расходы легко сократить. У каждой страны и организации есть свой эквивалент ККК: это могут быть консультации, конференции и тренинги. Естественно, если вы проводите конференцию, которая действительно много для вас значит, убедитесь в том, что ее организация уже оплачена, поэтому деньги невозможно вернуть, прежде чем руководство отдаст распоряжение о сокращении расходов.

3. Сроки. Приготовьтесь к тому, чтобы отсрочить расходы или ускорить получение доходов. Если год оказался для вас действительно удачным, поспешите произвести все необходимые расходы и не торопитесь с прибылью: если вы перевыполните план в этом году, в следующем перед вами поставят еще более трудную задачу. Лучше начать следующий год с простой задачи, но выполнить ее быстро.

В эту игру нужно играть правильно. Есть две распространенные ошибки:

1) слишком легко соглашаться на новую задачу;

2) жаловаться на новую задачу. Если вы скажете руководству, что эта задача трудновыполнима, то тем самым подтвердите, что ее все-таки можно решить, приложив максимум усилий. Руководство любит, когда менеджеры много работают и выполняют поставленные задачи.

Постарайтесь использовать новую цель как возможность для переговоров, дав понять руководству, что сокращение расходов ведет к определенным последствиям, с которыми ему придется разбираться. Можно попросить о двух вещах.

1. Об отсрочке реализации тяжелого проекта: так вы сможете проверить решимость руководства и обеспечить себе больше времени на работу. В оправдание вы скажете, что чем меньше бюджет, тем меньше поддержки и тем больше времени необходимо для достижения цели.

2. О более простых задачах на следующий год: сокращение инвестиций в этом году будет иметь производственные последствия в следующем.

Ваш успех в переговорах зависит от упорства, красноречия, политической поддержки и удачи. Но если не зададите вопрос, не получите и ответа.

Оглавление книги