Книга: Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

1.9.5. Сделайте вид, что действительно что-то изменилось

1.9.5. Сделайте вид, что действительно что-то изменилось

Потребность в постоянном снижении затрат и повышении производительности абсолютно реальна. Даже самые успешные организации не могут стоять на месте. Но чем успешнее организация, тем меньше менеджерам приходится принимать болезненные решения. Поэтому они неизбежно стараются показать, что заняты великими преобразованиями, хотя на самом деле ничего не добиваются. Этот метод сокращения расходов приносит «красные доллары»: они выглядят замечательно, но не имеют особой ценности по сравнению с зелеными. Есть два основных способа производства красных долларов.

1. Сжимание шарика. Если сжимать шарик в руках, то воздух будет переходить из одной его части в другую: объем воздуха остается неизменным. Сжимание корпоративного шарика переносит издержки из одной области в другую, создавая видимость улучшения. Есть два способа «сжатия шарика»: а) перенести расходы на другой отдел: увеличить отпускные цены, ввести плату за услуги, которые прежде были бесплатными (например, IT-справки, юридические консультации, составление платежной ведомости и т. д.); б) перенести расходы на следующий год: отсрочить выплаты клиентам, отложить крупные расходы, капитализировать затраты (и выплатить амортизационные отчисления за новые активы в течение следующих пяти лет).

2. Демонстрационные схемы. Это излюбленный метод консультантов и проект-менеджеров, которым надо показать результаты своих проектов. Есть два основных способа составления демонстрационных схем: а) считать любой потенциальный успех реальным. Например, в процессе реинжиниринга был определен 20 %-ный избыток производственных мощностей на 50 человек. Но вы не можете «отрезать» от каждого сотрудника по 20 %. Поэтому руководитель проекта договаривается с линейным менеджером о том, что было определено сокращение расходов на 20 % (или 10 человек), а затем прибавляет 20 % к длинному списку экономии расходов, которой удалось достичь благодаря этому проекту. С удивительным постоянством топ-менеджеры ленятся проверять, реализовали ли линейные менеджеры эти 20 % сокращений; б) изменить основной план. Если отдел стремится к 30 %-ному увеличению бюджета, но довольствуется 15 %-ным, то можно заявить, что он сократил свои расходы на 15 %: в итоге 15 %-ный рост превратился в 15 %-ное сокращение. Это излюбленная хит рость политиков во время обсуждений бюджета.

Подобные игры – верный признак плохой организации. Если вы знаете правила игры, это поможет вам контролировать ее или принять в ней участие – в зависимости от обстоятельств.

Оглавление книги