Книга: Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

1.4.2. Сосредоточьтесь на причинах, а не на симптомах

1.4.2. Сосредоточьтесь на причинах, а не на симптомах

Никому не придет в голову лечить ветряную оспу пятновыводителем. Но в бизнесе подобная путаница с симптомами и причинами происходит постоянно. Многие программы по снижению расходов попадают в эту ловушку. Генеральный директор кажется сильным и успешным, объявляя о сокращении персонала или снижении расходов. Задача для менеджерской команды формулируется достаточно агрессивно: «Даю вам 12 месяцев на сокращение расходов и персонала на 20 процентов, иначе сами попадете в их число. Никаких исключений для отделов, которые расширяются, приносят прибыль и считаются лучшими из лучших. Читайте по губам: 20 процентов». Удалось сократить более 15 процентов персонала, и нескольких топ-менеджеров уволили. Этой компании понадобился не один год на восстановление после бессмысленного снижения расходов на маркетинг (утрата положения на рынке и доходов), исследования и разработки (отсутствие новых товаров) и таланты (падение морального духа).

Проблемы с расходами – это всегда симптом других трудностей, например:

• неадекватные доходы, которые, в свою очередь, могут указывать на проблему с продукцией, маркетингом, продажами, дистрибуцией;

• неподходящие продукция и целевая аудитория – слишком дорогая в обслуживании, но при этом мало покупаемая, так что расходы неоправданны;

• неэффективные процессы и сложившаяся практика.

Дела пойдут совсем по-другому, если вы сосредоточитесь на увеличении прибыли, изменении продукции и смене клиентуры или совершенствовании процессов и рабочих моментов. Сокращение персонала не даст ни одного из этих положительных результатов.

В более узкой сфере многие HR-методы направлены на работу с симптомами, а не причинами проблем. Оценка персонала по производительности и система продвижения кажутся очень динамичными. Но они сосредоточены на симптомах (насколько хорошо человек справляется с работой?), а не на причинах. Понимание причин хорошей и плохой работы, по крайней мере, не менее важно, чем оценка результатов работы.

• Почему сотрудник работает хорошо или плохо?

• Какие качества и способности необходимо развивать для повышения эффективности работы?

• С какими задачами сотрудники справятся лучше всего?

• Развивают ли они подходящие качества и накапливают ли необходимый опыт для профессионального развития и карьерного продвижения?

• Как повысить производительность?

Оценка работы по принципу хорошая/плохая, которая способна привести к конфронтации, не всегда практична. Многие менеджеры избегают разговоров на неприятные темы, а это никому не идет на пользу. Сосредоточенность на причинах (а не на способностях) намного позитивнее и практичнее.

Любой может отличить симптом от проблемы. Не нужно быть гением, чтобы понять, что доходы недостаточно высоки. Хороший менеджер способен абстрагироваться от симптомов и откопать основную причину проблемы. Легких путей не существует. Но есть один простой принцип – постоянно задавайте вопрос «Почему?»

Оглавление книги