Книга: Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

Разрабатываем схему планирования списков приоритетов Top-5 и Top-1 из 5

Разрабатываем схему планирования списков приоритетов Top-5 и Top-1 из 5

В главе 3 пирамида планирования помогла вам согласовать долговременные цели с ежеквартальными задачами, которые предстоит решить организации. Теперь, когда пирамида с запланированными действиями перед вами, нетрудно начать определять, что же именно является вашими приоритетами Top-5 и Top-1-из-5 в ближайшей перспективе. Начните с вопроса «Что мне нужно делать сегодня, чтобы наша компания двигалась к своим целям на скорости, которой требует от нас рынок?». Помните о временных рамках, поскольку то, что вы сейчас устанавливаете, – это необязательно годовые приоритеты. И опять же, если ваша компания растет по 20–50 % в год, то квартал равен году. Если же в год компания растет более чем на 100 % – один месяц равен году.

Как только вы определили приоритеты Top-5 и Top-1-из-5 для компании в целом, каждый ваш менеджер должен определить свои приоритеты Top-5 и Top-1-из-5. Сделайте список приоритетов основой регулярного процесса оценки эффективности труда. Продвигайте данный подход на нижние уровни организации – пока у всех сотрудников не появятся свои приоритеты. Ознакомив каждый уровень организации с процессом и подтвердив его с помощью системы оценки производительности, вы добьетесь появления волшебного эффекта, называемого слаженностью. Когда все работают слаженно, каждый человек на каждом уровне фирмы видит то, что видите вы, и стремится к тому, к чему стремитесь вы. Очень полезно проводить ежемесячное или ежеквартальное собрание всех сотрудников, на котором можно пересмотреть приоритеты компании. Наряду с базовыми ценностями компании эти приоритеты должны стать «набором правил», определяющих решения на следующий квартал. (Конкретные инструменты для эффективного проведения ежеквартальных собраний по определению приоритетов на квартал описываются в главе 6 «Определяем квартальную тему».)

Но чтобы ваши приоритеты Top-5 и Top-1-из-5 были не просто пустыми словами, записанными на бумаге, и чтобы их можно было превратить в нечто достижимое, вам понадобится план управленческой ответственности (рис. 5–1). Используя его, вы сможете распределить ответственность, что необходимо для эффективного выполнения работы. Вы можете также загрузить версию плана с сайта www.gazelles.com. И не стоит затягивать его заполнение. В течение 24–48 часов после того, как вы определили приоритеты компании, вам следует решить, кто и за что будет отвечать и когда должно быть выполнено то или иное дело, то есть когда будут получены конечные результаты.

Здесь используются такие понятия, как ответственность, субответственность, необходимые ресурсы, крайние сроки и промежуточные сроки. Все это следует вписать в ваш план. Заполняйте его внимательно – и в итоге вы получите понедельный стратегический план на 13 недель с детализацией шагов, которые необходимо выполнить, и контрольных точек, которых требуется достичь, чтобы добиться прогресса или завершения работы в приоритетной области. И вновь этот процесс надлежит распространить на нижние уровни организации, потребовав от каждого сотрудника составить отдельно одностраничный план ответственности для каждого из его основных приоритетов.

Совсем просто, не правда ли? Но нет, это не всегда так. Определение и достижение приоритетов может быть трудным и даже болезненным. Если вам как минимум не стало неудобно – значит, вы, судя по всему, неудачно задали приоритеты, в особенности самый главный приоритет. Далее мы рассмотрим этот вопрос.

Оглавление книги