Книга: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Контрольные точки

Контрольные точки

В плане проекта удобно назначать контрольные точки. То есть вы заранее планируете, что в некий день Х проконтролируете проект по таким-то параметрам.

Точки контроля рекомендуется ставить:

• на всех вехах;

• если в сетевом графике есть «гамак» (рис. 54);

• на работах критического пути;

• на работах с малыми резервами времени (их еще называют «субкритические»).

Рисунок 54. «Гамак»

При планировании точки контроля определяют следующие параметры:

• дату предполагаемого контроля;

• объект контроля (что контролируем);

• субъект контроля (кто контролирует).

Желательно, чтобы руководитель проекта не выступал контролером для всех работ лично, а, по возможности, делегировал это своим подчиненным.

• Параметры контроля и их численные измерители, целевые показатели, допустимые отклонения (если есть).

Параметр: Количество рабочих мест, оборудованных доступом к локальной сети

Измеритель: Штуки

Целевой показатель: 50.

• Тип контроля:

– вертикальный итоговый. Руководитель контролирует итоги выполнения работы своими подчиненными;

– вертикальный предварительный. То же самое, только контроль осуществляют за некоторое время до предполагаемого окончания работы, чтобы еще можно было внести коррективы;

– вертикальный текущий. То же, только время контроля заранее не известно: руководитель «сваливается, как снег на голову». Это применяется для «взбадривания» сотрудников;

– горизонтальный. Контроль, встроенный в бизнес-процессы. Мы уже рассматривали его в п. 3.3.4.1 «Типичные ошибки в процессах» при обсуждении «вертикальных колодцев».

• Способ контроля:

– собственно контроль – это сравнение фактических результатов работы с плановыми по итогам ее выполнения;

– контроллинг – выявление существенных отклонений (нужно задать четкие критерии) и реакция только на них;

– мониторинг, когда некто непрерывно отслеживает ход выполнения заданной работы.

Мониторинг дает нам максимум информации о процессе, но требует много времени, контроль – наоборот. Как правило, для той или иной работы способ контроля определяют исходя из ее важности. Мониторинг применяют только для самых существенных операций.

• Следствия контроля. Здесь мы заранее решаем, как будем действовать, если по результатам контроля поймем, что ситуация отличается от запланированной. Следствия бывают двух видов:

– мотивирующие, когда мы воздействуем на человеческий фактор исполнителя, например ругаем его или хвалим, надеясь, что это повлияет на его действия в будущем;

– организационные, когда мы исправляем бизнес-процесс таким образом, чтобы он выполнялся правильно: желательно, независимо от личностей и настроения исполнителей.

В одной телекоммуникационной компании во многих типовых проектах по прокладке оптоволоконных линий для клиентов возникала одна и та же проблема. Продавцы собирали неполные сведения о клиенте, его потребностях, специфике расположения. Эта информация передавалась в производственный отдел, где на ее основе составляли техническое задание. Затем делали рассчеты, после чего подписывали договор с клиентом.

И только после начала работ выяснялось, что, к примеру, возле здания клиента нет нужных колодцев для подведения кабеля. Это увеличивало смету, порой в несколько раз. Естественно, клиенты этому не радовались.

С нашей помощью был разработан и внедрен алгоритм первоначального обследования объекта + стандарт по передаче информации между подразделениями. Также продавцу в систему мотивации были включены санкции за некорректный сбор исходных данных.

Как я сказал в самом начале книги, большинство проблем связаны не с конкретными исполнителями, а с системой. Поэтому желательно в большинстве случаев исправлять процессы, а не «лечить» людей: совершенствовать систему, а не наказывать «стрелочника».

Оглавление книги