Книга: 27 книг успешного руководителя

Бизнес с нуля. Метод lean startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели Эрик Рис

Бизнес с нуля. Метод lean startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели

Эрик Рис

Оригинальное название: The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses.

Достоинства: Практические рекомендации по внедрению принципов «бережливого производства» в разработку инновационных продуктов.

Недостатки: Несконцентрированность, не всегда последовательная организация материала.

Издатель на русском языке: «Альпина Паблишер»

Время прочтения: 4–6 часов

Уровень: Продвинутый

Оценка: 9/10

Знакомство с многочисленными историями успеха, которыми заполнены полки книжных магазинов, создает впечатление, что хорошая идея и безграничное упорство способны гарантировать процветание. Но на самом деле несопоставимо больше историй о том, как отличные концепции и упрямое стремление их реализовать приводят к потере последних денег, просто в книги они по понятным причинам не попадают. В книге «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели» американский предприниматель, блогер и идеолог движения «Бережливый стартап» Эрик Рис предлагает создавать новые направления в бизнесе на основе производственной системы Toyota.

Классические правила построения бизнеса диктуют стандартный и вполне разумный подход: подготовить продуманный план, провести детальное исследование рынка, разработать стратегию развития и на основе этого составить общее представление о возможных перспективах. Но в мире быстро генерируемых идей и коротких жизненных циклов продуктов, на старте не имеющих рынка, такая схема действий во многих случаях оказывается неверной.

РАЗДЕЛЯЙ И ПРОВЕРЯЙ

Вера, как известно, способна сдвигать горы. Но для этого она должна быть достаточно заразительна и глобальна, чтобы увлечь значительное число людей, – а такое встречается редко. Для того чтобы подвигнуть потребителей приобретать продукт, веры производителя обычно недостаточно. Только в том случае, если клиент действительно нуждается в товаре или как минимум искренне верит в то, что нуждается, продукция будет иметь достаточный спрос, чтобы приносить прибыль.

Поскольку стартап (под этим словом мы будем понимать как новый бизнес, так и новое направление в уже существующей компании) по определению предлагает нечто новое, предсказать истинный спрос на начальной стадии разработки продукта практически невозможно. Рынка, чтобы его исследовать, попросту не существует. В результате в большинстве случаев разработчики руководствуются собственным предвзятым мнением, спекулятивными рассуждениями в интересах продукта или сравнением с аналогичными предложениями. Но даже тогда такой подход не является истинным анализом. На успех или провал продукта может оказывать влияние любая деталь, а если мы говорим об инновационных разработках, детальное сходство с аналогом невозможно – иначе это не инновация. Таким образом, сравнение с существующими образцами является заведомым самообманом, оно подтвердит лишь наличие спроса на товары в вашем сегменте, а не на ваш конкретный товар.

«Минимально рабочий продукт» позволяет запустить процесс «сделать – оценить – учесть», в ходе которого ваши предположения о нужности продукта в целом и его ключевых элементов пройдут фактическую проверку «в деле».

При этом наиболее правильный подход к тестированию – разделение участников эксперимента на группы, каждая из которых рассматривает отдельный элемент продукта в его развитии, оставляя прочие составляющие в неизменном состоянии. Только так можно обеспечить чистоту исследования конкретных деталей и надежную оцифровку, иначе неизбежно искажение результата за счет внесения дополнительных составляющих. От себя отмечу, что дополнительная команда должна тестировать продукт в целом, чтобы сохранить его конечную целостность и внутреннюю логику. Допустим, если при исследовании колес передвижного агрегата выявится существующий спрос на двухколесную базу, а в целом вы собираетесь строить экскаватор, – это будет или причина для изменения направления разработки в сторону мотоциклов, или просто бесполезная информация, которую нужно отбросить.

ИДИ И СМОТРИ

Один из главных принципов производственной системы Toyota – «Генти генбуцу», что можно перевести на русский язык как «Иди и смотри». Это означает, что ничто не способно заменить работу в поле, при принятии решений следует руководствоваться тем, что видел своими глазами. Именно для реализации этого принципа и создается «минимально рабочий продукт».

Принимая решение о запуске в разработку, менеджеры совершают то, что Рис описывает философским термином «прыжок веры», то есть поступок, продиктованный уверенностью в своем проекте и одновременно направленный на ее демонстрацию. По результатам анализа, основанного на тенденциях рынка, а также собственном представлении о его нуждах, и с учетом обретения руководителем веры в успех разработка начинается.

Но детали, причем иногда решающие детали, «прыжком веры» не определить, видением они не описываются. Поэтому далее должен наступить период полевого исследования – не теоретических изысканий, а практического испытания модели.

Ваши представления о нуждах потребителей могут значительно отличаться от реального положения дел, более того, вы можете заблуждаться даже в том, кто именно является вашим потребителем.

Очень опасно при тестировании использовать показатели, которые выдают желанный результат, но при этом могут свидетельствовать вовсе не о том, что вы в них видите. Характерный пример – охват аудитории, который не только может резко упасть при переходе к стадии продаж, но и в принципе является только косвенным показателем, не отражающим коммерческого потенциала.

Рис рекомендует по возможности запускать тестовые варианты продукта в коммерческий оборот, чтобы еще более объективно выявлять истинную заинтересованность потребителя, но такой подход допустим далеко не во всех отраслях: сырые компьютерные программы или первые, неоткорректированные издания книг могут быть приемлемы, в то время как на строительном рынке или в пищевой промышленности применение незаконченных технологий может привести к потерям не только финансов, но и человеческих жизней.

Но только при постоянном применении цикла Деминга («разработка – тестирование – внесение изменений – тестирование – …») можно, не прибегая к излишним потерям, сделать продукт, который окажется действительно нужным и имеющим спрос.

Излишняя уверенность в себе и в своих концепциях приводит к искусственной селекции тестовых групп. Отрицательные отзывы можно очень легко проигнорировать, решив для себя, что вы столкнулись с «нецелевой аудиторией». Правильным подходом в этом случае будет совсем другой: надо спросить себя, что нужно сделать, чтобы сделать эту «нецелевую» аудиторию своей, если это возможно без принципиального искажения проекта. Более того, возможно, придется пойти и на изменения основной идеи.

ЧУДЕСА НА ВИРАЖАХ

Самое важное, что дает тестирование, – своевременное понимание того, где нужно остановиться. В производственной системе Toyota это называется «остановить конвейер». Если что-то идет не так, нужно прекратить производство до тех пор, пока причина проблемы не будет понята и снята.

Эрик Рис описывает несколько моделей разворота, которые он определяет как «виражи», вот некоторые из них.

Иногда может оказаться, что какая-то одна опция разработки достойна самостоятельного продукта, и тогда не нужно делать швейцарский нож, если имеется хороший спрос только на штопор.

Бывает и обратная ситуация, когда ваша идея хороша сама по себе, но покупатель не готов платить только за нее, – так из штопора возникает комплект предметов, тот же швейцарский нож.

Может оказаться, что продукт востребован не той аудиторией, на которую был рассчитан, и нуждается в изменении позиционирования.

А иногда в ходе изучения потребителей становится очевидно, что идея не работает, проблемы, которую вы пытаетесь решить, не существует, но зато существует совершенно другая проблема, которая вам и вашей команде вполне по зубам.

Также случается, что задуманная архитектура бизнеса не соответствует рынку, и из сегмента «люкс» следует переходить в массовый сектор, потеряв долю прибыли, но резко увеличив объемы продаж. Кроме того, может возникнуть необходимость смены задуманного канала сбыта, что также скажется на допустимом уровне прибыли и объемах производства.

«Виражи» – это неизбежная реальность при работе над стартапами, и к ним нужно быть готовыми. Если своевременно не отреагировать на требования реальности, можно потерять все.

ПЯТЬ «ПОЧЕМУ?»

Тайити Оно в своей книге «Производственная система Toyota» подробно описывает метод, который называется «Пять ‘‘Почему?’’». В этом методе заключена суть подхода, ведущего к созданию самообучающейся организации, – а именно таким должен стать стартап, который хочет стать успешным.

Этот метод не просто позволяет понять причины возникающих проблем, но и вынуждает проводить детальный анализ, не приходя к скоропалительным решениям, которые зачастую приводят к дополнительным потерям.

Стоит помнить, что «Пять ‘‘Почему?’’» – это не поиск виноватых. Метод направлен на объединение коллектива, а не на разобщение. Здесь полезно будет привести правило: «Будьте терпимы к ошибке, совершенной впервые, и не допускайте, чтобы ее повторили».

Рис советует командам стартапов пользоваться этим методом при решении любых проблем – как технических, так и финансовых и психологических (неожиданное изменение потребностей потребителей). Помимо прочего, это организационный подход, позволяющий реагировать на изменение ситуации рационально и эффективно, не делая лишних движений.

«Бизнес с нуля» является логическим продолжением идей, заложенных в таких исследованиях, как «Дао Toyota» Джеффри Лайкера и «Дилемма инноватора» Клейтона М. Кристенсена. Эрик Рис предлагает конкретные практические решения, позволяющие применять принципы «бережливого производства» в разработке инновационных продуктов, и эти решения действительно разумны и эффективны. Многое из того, на что стоит обратить внимание, осталось за пределами обзора – например, применение правила «канбан» в ходе тестирования, принцип единичных изделий, создание кросс-команд или вопросы учета инноваций. Так что не нужно пренебрегать книгой, ведь несмотря на то, что в ней есть свои недостатки, это исключительно полезное чтение.

Из недостатков стоит отметить некоторую рыхлость структуры, вследствие чего иногда нарушается логика развития мысли и возникают повторы и зацикленность. Хотя автор достаточно быстро выходит обратно на основную магистраль, читателю, испытывающему трудности с концентрацией, это может показаться некомфортным. Кроме того, излишнее увлечение собственным опытом сводит кейсы, рассматриваемые в «Бизнесе с нуля», в основном к компьютерной индустрии – другие примеры тоже встречаются, но им уделено значительно меньше внимания. Но, с другой стороны, это только стимулирует интеллектуальную работу читателя, вполне способного провести параллели со своей отраслью самостоятельно.

Для людей, занятых в компаниях, планирующих инновационные разработки, книга Эрика Риса является исключительно полезным чтением. Руководителям она поможет выстроить стратегию развития компании, создать для этого правильные структуры и процедуры. А рядовые сотрудники смогут лучше понять внутреннюю логику процессов, их роль в них и направления, которым следует уделять наибольшее внимание.

Оглавление книги