Книга: 27 книг успешного руководителя

Стратегия голубого океана В. Чан Ким и Рене Моборн

Стратегия голубого океана

В. Чан Ким и Рене Моборн

Оригинальное название: Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market.

Достоинства: Главная книга о создании свободных рынков для тех, кто ищет новые пути развития бизнеса.

Недостатки: Академичная подача материала, для подготовленной аудитории.

Издатель на русском языке: «Манн, Иванов и Фербер»

Время прочтения: 4–6 часов

Уровень: Продвинутый

Оценка: 9/10

Постоянное снижение спроса с каждым днем все более обостряет конкуренцию. На существующих рынках просто физически не остается места для всех игроков. И даже если есть желание вступить в борьбу за потребителей, у многих для этого попросту не хватает возможностей. Однако это не повод для отчаяния. Ученые-исследователи, профессоры В. Чан Ким и Рене Моборн в своей книге «Стратегия голубого океана», написанной по результатам пятнадцатилетних исследований, предлагают выход из сложившейся ситуации.

Авторы рассматриваемой книги метафорически представляют рынки как океаны. При этом под «алыми океанами», вода в которых окрашена кровью в результате постоянной борьбы за выживание, подразумеваются рынки с высоким уровнем конкуренции, а «голубыми океанами» называются рынки, свободные от других участников.

Идея создания «голубых океанов» не нова, со времен зарождения рыночных отношений предприниматели стремились открывать для себя свободные ниши.

«Эй, вы, задние! Делай как я. Это значит – не надо за мной. Колея эта – только моя! Выбирайтесь своей колеей», – фактически в этих строках Высоцкого концепция «голубых океанов» изложена с исчерпывающей полнотой. В статьях профессоров Кима и Моборн и последовавшей за ними книге была сформулирована стратегия, позволяющая осознанно находить «собственные колеи».

ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ НАВИГАЦИИ

Для разработки стратегии «голубого океана» в первую очередь следует определиться с инструментами, которые позволят проанализировать существующую ситуацию и возможные пути развития.

Затем следует построить «кривые ценности» для основных продуктов, имеющихся на рынке, что позволит выявить незаполненные ниши и сфокусироваться на тех факторах, которые не задействованы другими игроками. Кроме того, нужно рассмотреть аналогичные, но в то же время альтернативные продукты, что поможет уточнить приоритеты всего потребительского рынка. Ким и Моборн приводят пример, когда сравнение «кривых ценности» для вина и гораздо более популярных в США «демократичных» слабоалкогольных напитков (пиво, коктейли) показало, что клиенты отказываются от вина в силу его «сложности», претенциозности, хотя именно на эти качества были направлены основные усилия в продвижении винодельческой продукции.

Продолжая пример с продукцией виноделов: компания определила, что можно повысить цену недорогих сортов, снизить «сложность» продукта (выбор, глубина букета), вообще отказаться от применения специальных терминов, а добавить простоту в применении, ясность ассортимента и рекламу вина как веселого и общедоступного напитка. В результате затраты на производство и маркетинг снизились, а спрос и прибыли повысились.

Рассмотрев «кривую ценности», можно сразу же определить факторы, на которых следует сфокусироваться, не разбрасываясь на все сразу. «Кривая» компании, стремящейся к «голубому океану», должна существенно отличаться от графиков компаний, уже присутствующих на рынке. А без внятного девиза, вызывающего симпатию, продвижение продукта не будет успешным.

ПОНИМАНИЕ КУРСА

Построенная «кривая ценности», по мнению авторов, позволяет оценить перспективность избранной стратегии.

Если «кривая ценности» компании в основном аналогична «кривым» ее конкурентов, то ее стратегия – «алый океан», и добиться первых мест можно будет только в борьбе за снижение издержек или повышение качества. При этом отличие по качеству должно быть настолько значительным, чтобы оно стало заметным потребителю, а это непросто. График, на котором «кривая ценности» мечется без внутренней логики, показывает отсутствие последовательной стратегии. А значит, необходима переоценка значимости ключевых факторов.

Но в случае, когда «кривая» показывает только «высокие» или исключительно «низкие» показатели, появляется другая причина переосмыслить оценку. В первом случае, с высокой долей вероятности, какие-то факторы переоценены и приведут к излишним затратам, а во втором – ситуация диаметрально противоположна.

ПРОКЛАДКА КУРСА

Создание стратегии «голубого океана» базируется на нескольких основных принципах.

В ходе изучения опыта различных компаний Ким и Моборн выделили шесть основных подходов к расширению границ.

1. Поиск альтернативных решений из других отраслей и включение их в свою бизнес-модель. При таком подходе следует определить, что является альтернативой вашему предложению в глазах клиента, и объединить достоинства обоих продуктов, сделав безальтернативное решение, обладающее, с точки зрения потребителя, неоспоримыми преимуществами. Как пример авторы представляют авиакомпанию, которая приняла в качестве альтернативной отрасли автотранспорт, снизив цены и расширив маршрутную сеть прямых перелетов, но при этом резко сократив затраты на сервис (питание, залы ожидания, выбор мест). В результате потребителям был предложен продукт, на относительно коротких расстояниях сочетающий скорость самолета и дешевизну автомобиля. Более яркий пример этого подхода – смартфон, вобравший в себя достоинства телефонного аппарата и конкурирующего устройства связи – компьютера, с его электронной почтой и быстрым поиском информации. Сейчас это, разумеется, «алый океан», но поначалу он был совершенно «голубым».

2. Изучение различных стратегических подходов внутри отрасли. Например, в малоэтажном домостроении выделяются два основных подхода: типовое строительство, с низкими затратами и не слишком выразительным дизайном, и строительство на заказ, с широчайшим спектром решений и более высокими ценами. Строительная компания, объединившая эти два подхода и предложившая сборные типовые дома, определенные элементы которых (окна, камины, тип потолков) можно было индивидуализировать, открыла «голубой океан».

3. Учет интересов всей цепочки покупателей. Авторы предполагают, что в процессе приобретения принимают участие несколько представителей потребителя с различными приоритетами. Упрощая, закупщик более всего заинтересован в низкой цене, а конечный потребитель – в простоте и удобстве продукта. Сместив фокус с одного представителя на другого, можно найти совершенно новый рынок.

4. Предложение дополнительных (сопутствующих) товаров и услуг. Здесь все очевидно.

5. Изучение соотношения функциональной и эмоциональной привлекательности с последующим смещением фокуса в сторону, наименее представленную на рынке. Это может быть, например, предельно функциональная парикмахерская, с молчаливыми парикмахерами и быстрым сервисом, или, наоборот, дружелюбная стоматология, в которой вас будут забалтывать, отвлекая от неприятного процесса лечения зубов.

6. Исследование тенденций. Если внимательно следить за развитием отрасли, можно предвидеть направление ее развития и предпринять превентивные шаги.

Углубление в цифры, по мнению авторов книги, неизменно сводит обсуждение к возвращению в «алый океан». Поэтому они рекомендуют заняться составлением «кривых ценности» и вести поиски идей, руководствуясь показаниями графиков, тем самым преодолевая «ограничения стратегического планирования».

Это могут быть уходящие покупатели, которых нужно вернуть, найдя причины их желания уйти. Также это клиенты, которые считают имеющееся на рынке предложение неприемлемым (по самым разным причинам, в том числе ценовым). И всегда есть потребители, которых по умолчанию не считают таковыми и, соответственно, не учитывают их интересы. Чем шире зона охвата потребителей, тем более глубоким окажется «голубой океан».

И наконец, последний принцип: соблюдение правильного порядка анализа. Как считают Ким и Моборн, следует последовательно проверять идеи «голубых океанов» на наличие особой пользы для потребителя, доступность цены, возможность соблюдения целевых издержек при установленной стоимости и на физическую возможность реализации идеи. При негативном результате проверки на любом этапе следует останавливать анализ и искать пути выхода из возникшего кризиса.

Если такой путь не обнаруживается, от идеи следует отказаться.

ВЫХОД В МОРЕ

Разработать стратегию мало, надо суметь ее реализовать. У сотрудников появляется внутренний дискомфорт, протест, который требуется преодолеть. Возникает ощущение ограниченности ресурсов – оно не обязательно соответствует действительности, но подсознательно перемены связываются с повышением трат. Требуется мотивировать людей, чтобы они работали быстро и в нужном направлении, а на это требуется время. И внутрикорпоративные интриги способны уничтожить любую идею еще до того, как она сформулировалась у вас в голове.

В качестве примера приводится реформа полиции Нью-Йорка, проведенная в 1990-е годы Биллом Брэттоном. Менее чем за два года он превратил самый опасный город Америки в один из самых спокойных. Для того чтобы преодолеть протест сотрудников управленческого аппарата, Брэттон вынудил их испытать неприятные особенности полицейской службы на себе. Затем были перераспределены ресурсы, и в ходе этого процесса наибольшие силы оказались направлены в самые горячие точки. Чтобы оперативно мотивировать персонал, были выявлены лидеры общественного мнения (в данном случае начальники участков), и основной мотивационный заряд оказался направлен на них. А уже от лидеров передавался дальше. При этом деятельность лидеров сделали настолько публичной, насколько это было возможно, это и поддерживало в них стремление показывать наилучшие результаты и позволяло остальным легко брать пример. А чтобы управиться с политическими интригами, Брэттон провел анализ имевшихся игроков, выделил основных сторонников и противников реформ, а также заручился поддержкой сверху. После этого он объединился с потенциальными сторонниками и, имея прикрытие (мэра), начал активные наступательные действия, публично обвинив врагов в потенциальном срыве реформы.

«Стратегию голубого океана» не случайно называют классикой. Это тщательно проработанная и интересная книга, которая по-настоящему вдохновляет на поиски новых рынков. Настоятельно рекомендую ее всем тем, кто стремится развиваться, искать новые пути, кто предпочитает не толкаться в пробке на узкой дороге, а «выбираться своей колеей».

Оглавление книги