Книга: 27 книг успешного руководителя

Построенные навечно Джим Коллинз и Джерри Поррас

Построенные навечно

Джим Коллинз и Джерри Поррас

Оригинальное название: Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies.

Достоинства: Логическое продолжение «От хорошего к великому», посвященное исследованию секретов создания выдающихся компаний.

Недостатки: Некоторые идеи не пережили проверку временем.

Издатель на русском языке: «Манн, Иванов и Фербер»

Время прочтения: 4–6 часов

Уровень: Продвинутый

Оценка: 8,5/10

Создание выдающейся компании – достижение, которое впишет ваше имя в историю, а название фирмы – в Fortune Global 500. Вы стали лучшими в своем направлении и находитесь на подъеме. Но как долго это продлится? Одна из основных задач, стоящих теперь перед вашей организацией, – превратиться в компанию, куда придут начинать свой трудовой путь ваши дети и внуки. В компанию, построенную навечно.

В 1994 году Джим Коллинз, на тот момент преподаватель в бизнес-школе Стэнфордского университета, в соавторстве с коллегой Джерри Поррасом опубликовал результат своего исследования – книгу «Построенные навечно» (в оригинале имеющую менее пафосное, но более точное название Built to Last – «Построенные на совесть»). Спустя десять лет на обложке очередного переиздания красовалась шапка «Продано более миллиона экземпляров». На полученные доходы Коллинз организовал лабораторию менеджмента, результаты работы которой представлены в книге «От хорошего к великому».

Несмотря на то что «Построенные навечно» написаны намного раньше, чем «От хорошего к великому», Коллинз предпочитает рассматривать эту книгу как продолжение «От хорошего…», так как в ней анализируются методы сохранения достижений компаний, уже ставших выдающимися.

СМЫСЛ ЖИЗНИ

По мнению Дэвида Паккарда, сооснователя HP, «люди объединяются и создают компанию для совместного достижения целей, недостижимых индивидуально, для общественной пользы». Как считают авторы книги, существенную роль играет не содержательное значение поставленной цели, а ее наличие и укорененность в компании.

Идеология фирмы должна быть глубоко внедрена в сознание работников, приобретая почти религиозный характер. Временные цели, тактику и стратегию следует увязывать с зафиксированной генеральной идеологией. При этом идеология исследованных Коллинзом и Поррасом выдающихся компаний базируется на ограниченном наборе ценностей – от трех до шести. Формировать ее следует, основываясь на собственном представлении, не опираясь на чужой опыт или сторонние мнения.

Идеология может существовать не только в компании в целом, но и в отдельных ее подразделениях, однако в рамках одного предприятия идеологии не должны противоречить друг другу. Можно отметить, что даже каждый отдельный человек стремится к формулированию своей персональной идеологии, ищет смысл жизни.

Если идеология компании должна оставаться неизменной, то коммерческие методологии, стратегия и тактика могут и должны быть подвижными. Адаптация к текущему моменту и гибкость позволяют организации развиваться. Прогресс не мешает сохранению идеологии фирмы, и дело руководителей – контролировать сочетание непрерывного самосовершенствования и ценностного постоянства.

ВЫБОР ЦЕЛИ

Приземление на Марс, съемки самого успешного фильма в истории, доминирование на рынке – вот типичные Большие Цели. Они находятся далеко за границами зоны комфорта. Большая Цель достижима, но достижима ценой неимоверных усилий – как вершина Эвереста или победа на чемпионате мира по футболу.

Существенная особенность Больших Целей – то, что успешная фирма рано или поздно до них добирается. И на этот счастливый случай нужно иметь заранее подготовленные следующие Большие Цели. Иначе компания начинает «почивать на лаврах» и прекращает развиваться, постепенно утрачивая свою лидирующую роль.

Постоянная устремленность к Большим Целям снижает зависимость от личности руководителя и эффективно помогает бороться с застоем в организации.

ВНЕДРЕНИЕ ИДЕОЛОГИИ

Некоторые из этих инструментов являются неприемлемыми для российской реальности, но часть – вполне употребимы и в нашей повседневной практике.

Среди них – проведение внутрикорпоративных семинаров, продвигающих идеологию фирмы, ее историю, традиции. Организация постоянно действующего учебного центра. Пропаганда корпоративных ценностей на уровне служебного общения. Формирование кадрового резерва внутри компании путем найма молодых сотрудников и их дальнейшего продвижения. Тщательный отсев кадров на стадии приема и во время испытательного срока. Вознаграждение и карьерный рост как результат приверженности идеологии фирмы. Терпимость к случайным ошибкам, не связанным с покушением на ценности компании, и, напротив, беспощадность к нарушениям идеологического характера. Проведение общекорпоративных мероприятий, тимбилдинг. И постоянное подчеркивание идеологии компании – устно, письменно, графически.

При всем жестком идеологическом контроле важно сохранить достаточную свободу действий, стимулирование проявлений инициативы. Лучшие решения зачастую приходят в ходе эксперимента, непреднамеренно. И, будучи готовой к ошибкам в ходе опытов, компания может прогрессивно развиваться эволюционным путем. Пробуя различные пути и выбирая удачные, организация идет от постановки глобальных целей к их достижению, не лишая сотрудников возможности творческого подхода. Более того, при этом зачастую добиваются незапланированных результатов, не менее интересных, чем ожидаемые.

ОТКАЗ ОТ КОМФОРТА

Выдающиеся компании, как великие художники, постоянно недовольны собой и своими успехами. Они инвестируют в развитие своих сотрудников, в создание новых технологий и идей, делая фирму сильнее в перспективе. Достижение состояния удовлетворенности – первый шаг на пути к упадку. Напротив, считают авторы, следует применять искусственные способы создания дискомфорта, которые помогут бороться с самоуспокоенностью, провоцируют развитие, но не вступают в конфликт с идеологией. Главное, на чем основывается выдающаяся компания, – тяжкий труд, стремление к совершенству и забота о будущем.

ВЗГЛЯД В БУДУЩЕЕ

Организация может иметь целый ряд Больших Целей. Но, чтобы видеть перспективы развития компании на много лет вперед, определить «воображаемое будущее», как назвали это понятие авторы книги, одна Большая Цель должна быть глобальной и иметь перспективу достижения через несколько десятилетий. Такая установка позволяет выйти за ограничения текущей ситуации как в организации, так и во внешнем мире. Это вынуждает менеджмент смотреть в будущее, не ограничиваясь только стратегией и тактикой.

При формировании перспективной Большой Цели Коллинз и Поррас предлагают рассмотреть несколько их возможных категорий. «Достижение результата» – наиболее очевидный вариант. Это может быть, например, увеличение объема продаж до определенного значения или качественное изменение – стать самыми великими на рынке. «Победа над врагом» – негативная, но простая мишень типа «порвать конкурента Х». Позитивная версия предыдущей категории – «Гонка за конкурентом», цель – «добиться того же, что и конкурент Х».

И, наконец, «Внутреннее изменение», предполагающее труднодостижимые преобразования в рамках самой компании.

Вторая составляющая «воображаемого будущего» – «яркое описание» перемен, которые принесет компании достижение перспективной Большой Цели. Это то, к чему будут стремиться сотрудники предприятия, образ, стоящий у них перед глазами. Описание должно быть действительно ярким, зажигательным, воздействующим на наиболее чувствительные струны души работника. На самом деле перспективная Большая Цель может быть у любого по численности подразделения, его можно даже для семьи или ребенка установить – это будет нелишним.

Принципиально важно не путать неизменную идеологию компании и ее «воображаемое будущее», конкретную и достижимую Большую Цель. Это совершенно отдельные вещи, имеющие разные законы функционирования, цели и свойства.

ПОВОД ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ

За годы, прошедшие с момента первого издания, «Построенные навечно» наряду с восторгами вызвали достаточно много критических отзывов. Вопросы вызывают методы исследования.

Профессор швейцарского Международного института развития менеджмента Фил Розенцвейг в книге «Эффект нимба и еще восемь заблуждений…» приводит труд Коллинза и Порраса как пример «заблуждения строгого исследования» и «иллюзии продолжительного успеха». Он утверждает, что авторы применили огромное количество использованных данных как повод считать результат исследования верным. На самом же деле, по мнению Розенцвейга, весь этот большой массив данных скомпрометирован «эффектом нимба», при котором успехи ретроспективно увязываются не с истинными, зачастую неочевидными путями их достижения, а с банальными методами деятельности компаний, добившихся успеха. Фактически коммерческий успех сказывается на оценке не связанных с ним категорий. Кроме того, анализ деятельности компаний, которые Коллинз и Поррас считали вечными, показал, что за пять лет, минувших после публикации, из восемнадцати «совершенных» фирм у одиннадцати прибыльность понизилась, что плохо сочетается с заглавным посылом. Книга Розенцвейга в 2007 году получила титул «бизнес-книги года» на Франкфуртской книжной ярмарке. В изрядной доле занятая критикой «Построенных навечно», она переиздается по сей день, лишний раз подчеркивая значимость книги Коллинза и Порраса.

Действительно, целый ряд компаний, казавшихся «построенными навечно», со временем пришли в упадок. О причинах такого развития событий и способах избежать скатывания успешных фирм к состоянию стагнации Джим Коллинз говорит в книге «Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются», рассмотрению которой будет посвящен следующий обзор.

«Построенные навечно» – удобный и полезный учебник по превращению выдающихся компаний в долгоживущие. Книга основана на примерах успешных североамериканских компаний и, помимо практической пользы от анализа путей успеха, может быть применена для изучения истории крупнейших фирм второй половины ХХ века.

Оглавление книги