Книга: Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

Экспериментирование

Экспериментирование

Возможно, самым важным атрибутом обучающейся организации является экспериментирование. И этот же атрибут особенно сложно реализовать крупным компаниям в силу того, что они больше заточены на исполнение, а не на инновации. Тем не менее любая крупная компания может использовать методологию наподобие «Бережливого стартапа» для постоянного тестирования своих предположений. Во все более изменчивом мире способность корректировать свои представления о реальности в соответствии с самой меняющейся реальностью становится критическим условием выживания. И чтобы преуспеть в этом мире, компании должны рисковать – пусть даже это сопряжено с повышенной вероятностью неудач.

Вспомните о «наградах за неудачи», о которых мы говорили в 4-й главе. Конечно, эта идея далеко не нова: еще в 1970-е Дэвид Паккард вручил знаменитую «Медаль за выдающееся неповиновение» молодому сотруднику Чаку Хаусу, который проигнорировал все приказы и создал продукт, который в конечном итоге оказался невероятно успешным. Но факт остается фактом – крупные компании продолжают сурово карать за неудачи. Вот почему мы настоятельно рекомендуем, чтобы отслеживание экспериментаторских усилий и вознаграждение за риск стало ключевым компонентом процесса управления в крупных компаниях. Например, в рамках управления инновационным портфелем Amazon отслеживает, сколько экспериментов провел каждый отдел за прошедший период и с каким коэффициентом успешности.

GE запустила еще более амбициозную программу FastWorks, пригласив эксперта по методологии «Бережливого стартапа» Эрика Риса для обучения своих 80 тренеров[19]. Затем при поддержке высшего руководства (в том числе генерального директора Джеффри Иммельта) GE обучила принципам «Бережливого стартапа» 40 тысяч сотрудников. В результате реализации этой программы, ставшей одной из самых широкомасштабных инициатив за всю историю GE, было запущено более 300 инновационных проектов по всему миру. Один из примеров – новая модель ПЭТ/КТ-сканнера, разработка которого обычно обходится в миллионы долларов и занимает от двух до четырех лет. Благодаря быстрым итерациям и коротким петлям обратной связи с клиентами GE вдвое сократила время разработки – и в десять раз бюджет на создание прототипа.

Оглавление книги