Книга: Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

Заключение

Заключение

Как мы уже не раз говорили, при внедрении парадигмы ЭксО не стоит стремиться реализовать все одиннадцать ее атрибутов, зачастую это попросту невозможно. Но, когда речь идет о крупных компаниях, мы считаем, что они уже сегодня должны начать реализовывать некоторые элементы этой парадигмы. Помните, что Информационный астероид уже трансформировал наш мир, и к этому новому миру нужно адаптироваться очень и очень быстро, если вы хотите в нем выжить и процветать. Ключевые механизмы адаптации – это Значимая трансформативная цель и указанный набор внутренних и внешних элементов ЭксО (SCALE и IDEAS). Одна из причин, почему мы так оптимистичны по поводу этого подхода, заключается в том, что он позволяет преодолеть стереотип «Большой ставки», когда компании ставят слишком много на непроверенную стратегию. Экспериментирование и создание ЭксО на периферии позволяет крупным компаниям реализовывать многочисленные проекты с небольшими затратами, без угрозы для стоимости своих акций и бонусов для высшего руководства. Это одна из причин, почему GE, Coca-Cola и другие гигантские корпорации сегодня так активно внедряют этот подход.

Рассмотрим такой замечательный пример, как Apple. Основной компетенцией Apple всегда была разработка новых продуктов, и этот процесс всегда следует заданной траектории. Короче, формула Apple такова:

1. Задействовать основные компетенции компании в области разработки.

2. Найти в компании агентов изменений с нужными навыками и сформировать из них небольшие команды.

3. Вывести эти команды на периферию.

4. Объединить разработку с передовыми технологиями.

5. Трансформировать устаревший рынок.

Это неплохой пример для подражания. Начиная с iPod, радикально изменившего рынок плееров, и iTunes, фрагментировавшего модель предложения музыки, до iPhone и, недавно, iPad, Apple наглядно демонстрирует, на что способна стратегия периферийных ЭксО и какую ошеломительную отдачу она может принести. Например, в 2012 году Apple получила 80 % своих доходов от продажи продуктов, выпущенных на рынок за последние пять лет. Именно эти новые потоки доходов помогли Apple стать самой дорогой компанией в мире.

Amazon представляет собой еще один архетип этой философии. Джефф Безос с завидной регулярностью разрушает и перестраивает собственный бизнес (например, продвижение электронных книг Kindle за счет физических книг), запускает ЭксО на периферии (Amazon Web Services), приобретает внешние подрывные ЭксО (Zappos) и внедряет трансформативные технологии (дроны для доставки). Такое смелое, проактивное лидерство имеет решающее значение в эпоху ЭксО.

Тогда как крупным компаниям придется постараться, чтобы адаптироваться к новой эпохе на уровне структуры, у них есть одно ключевое преимущество: интеллектуальный капитал. Крупные компании становятся большими и успешными не случайно. В них сосредоточены лучшие интеллектуальные ресурсы в мире, и эти «мозговые тресты» способны придумать весьма изобретательные способы реализации принципов ЭксО в своих компаниях. Для этого требуется только сильное видение и воля. Или в отсутствии оных хотя бы страх.

В следующей главе мы подробнее поговорим о том, как некоторые самые крупные и успешные компании адаптируются к эпохе ЭксО.

Оглавление книги