Книга: Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

8. Доверие побеждает контроль, а открытость побеждает закрытость

8. Доверие побеждает контроль, а открытость побеждает закрытость

Как мы увидели на примере компании Valve Software, автономность может быть мощным мотиватором в эпоху экспоненциальности. Выросшее в мире цифровых технологий, поколение миллениума обладает независимым характером и противится любым иерархическим отношениям и попыткам жесткого контроля. Чтобы в полной мере задействовать потенциал этой новой рабочей силы и привлечь лучшие таланты, компании должны создать открытую среду, построенную на прозрачности и доверии.

Именно это и сделала компания Google. Как мы уже говорили в 4-й главе, ее система целей и ключевых результатов (OKR) является полностью прозрачной. Любой сотрудник Google может увидеть, каких целей и ключевых результатов пытаются достичь его коллеги и другие команды, а также насколько успешно они это делали в прошлом. Такая прозрачность требует немалого культурного и организационного мужества, но Google обнаружила, что создаваемая этим открытость стоит любого дискомфорта.

Тони Шей превратил Zappos в компанию стоимостью миллиард долларов, опираясь на такую же философию. Обслуживание клиентов и открытость – вот две мантры Zappos. В 500-страничной «Книге культуры», выложенной в открытый доступ и обновляемой на ежегодной основе, подробно излагается, что представляет собой компания. По словам Дэвида Вика, «главного тренера Zappos», существует пять основных принципов, на которых строится культура Zappos:

• Видение: Что вы делаете?

• Цель: Почему вы это делаете?

• Бизнес-модель: Как вы будете зарабатывать деньги, делая то, что вы делаете?

• Вау-фактор и факторы уникальности: Что отличает вас от других?

• Ценности: Что важно для вас?

Системы контроля, используемые традиционными организациями, предусматривают более длинные (и медленные) петли обратной связи между руководством и командами и потому часто требуют значительного контроля и вмешательства. Но за последние несколько лет появилось целое поколение инструментов для коллективной работы, которые позволяют организациям отслеживать деятельность каждой своей команды с минимальным уровнем контроля и максимальной автономностью. Опираясь на эти новые инструменты и отслеживая данные в режиме реального времени, ЭксО внедряют модель самоуправления – зачастую с экстраординарными результатами. Отличным примером такого инструмента может служить платформа Teamly, которая сочетает функции управления проектами, систему OKR и оценку эффективности персонала с возможностями внутрикорпоративной социальной сети.

Другая ключевая причина, почему ЭксО выстраивают свою деятельность на основе доверия, состоит в том, что во все более изменчивом мире постоянные процессы и устойчивая, предсказуемая среда постепенно уходят в прошлое. Все постоянное и предсказуемое будет автоматизировано с помощью роботов и искусственного интеллекта, а людям останутся только нестандартные, незаурядные задачи. Уже сегодня мы можем наблюдать, как меняется характер работы, как растет потребность в инициативе и творческом подходе со стороны каждого члена команды. В то же время многие сотрудники хотят видеть больше доверия со стороны своих организаций. По данным опроса, проведенного в 2010 году Международной исследовательской ассоциацией The Conference Board, всего 51 % американцев заявили, что довольны своим начальством.

Важно понимать, что парадигма на основе открытости и доверия не может быть реализована в условиях изолированности или же в приказном порядке. Она строится на таких ключевых элементах, как автономность, дашборды и/или экспериментирование.

Одна из причин успеха Facebook кроется в том, что компания доверяет своим людям. В большинстве более-менее крупных компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения, новая версия ПО проходит через множество слоев автономного, системного и интеграционного тестирования, которые обычно находятся в ведении разных отделов контроля качества. В Facebook команды разработчиков пользуются полным доверием со стороны руководства. Любая команда может разместить новый код на действующем сайте без какого-либо контроля. Может показаться, что такой управленческий подход противоречит здравому смыслу, но, поскольку сотрудники знают, что на кону стоит их репутация и никто не подстрахует их и не исправит ошибки, если они выпустят сырой код, команды подходят к своей работе с двойным упорством и ответственностью. В результате Facebook способен выпускать программы невообразимой сложности намного быстрее, чем любая другая компания за всю историю Кремниевой долины. Компания значительно подняла планку не только для самой себя, но и для всех остальных.

Оглавление книги