Книга: Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

5. Смерть пятилетних планов

5. Смерть пятилетних планов

Одной из отличительных черт крупных компаний является наличие отделов стратегического планирования, занимающихся разработкой пятилетних планов. Предположительно эти отделы должны формулировать долгосрочное видение и цели компании, а также стратегии их достижения. На деле же многие отделы стратегического развития занимаются тем, что составляют детальные планы для службы закупок, управления персоналом и операционных подразделений.

В прошлом пятилетние планы были секретными внутренними документами. Однако в последние годы даже корпорации старого поколения, такие как национальная дорожная пассажирская корпорация Amtrak, Почтовая служба Соединенных Штатов и Chrysler, начали публиковать свои пятилетние планы, признавая необходимость вовлечь в свой крестовый поход поставщиков и клиентов.

Многие традиционные компании до сих пор считают такую прозрачность высшим проявлением прогрессивного бизнес-мышления. Но правда состоит в том, что пятилетний стратегический план сам по себе стал устаревшим инструментом. Вместо того чтобы обеспечивать конкурентное преимущество, он зачастую тормозит развитие компаний, как это было убедительно доказано в эпохальном труде Генри Минцберга «Взлет и падение стратегического планирования».

Несколько десятилетий назад планирование на столь долгий срок было не только возможным, но и необходимым. Компании делали стратегические инвестиции, заглядывая в будущее на десять лет и дальше, и пятилетний план был основополагающим документом, в котором излагались детали реализации этих долгосрочных стратегических целей. Но в сегодняшнем экспоненциальном мире пятилетний план стал не только неработоспособным, но и в значительной степени контрпродуктивным инструментом. Наступление эпохи ЭксО ознаменовало собой конец эпохи пятилетних планов.

На первый взгляд это может показаться нелогичным. В конце концов, если компании разгоняются все быстрее, разве не должны они четко видеть цель и маршрут до этой цели? Чисто теоретически – да. На практике же реальность меняется так быстро, что любая попытка заглянуть вперед, особенно на пять лет, фактически обречена на провал. Слишком уже высока вероятность того, что все ваши сценарии будут ошибочны, и разработанный на их основе пятилетний план поведет вас в неправильном направлении. Возьмем запуск знаменитой программы TEDx. Представьте себе, что Крис Андерсон в начале 2009 года собрал свою команду и сказал: «Давайте раскрутим этот проект TEDx. Предлагаю поставить цель – 5 тысяч мероприятий за следующие 5 лет!» Он бы мгновенно потерял поддержку, потому что такая цель звучит пугающей и невыполнимой.

Теперь представьте, что Андерсон попросил Лару Штейн, основателя и директора программы TEDx, разработать пятилетний план стратегического развития. Этот план мог бы выглядеть примерно так:

Даже в два раза меньшая цель в 2430 мероприятий за пять лет кажется невыполнимой – с точки зрения линейного мышления. В классическом труде «Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением», вышедшем в 1994 году, Джим Коллинз и Джерри Поррас назвали такие цели «Большими, наглыми, амбициозными целями» (небольшое отступление: по сути, Значимая трансформативная цель представляет собой как раз такую Большую, наглую, амбициозную цель, только со смыслом).

Сегодня мы знаем, что за эти пять лет было проведено более 12 тысяч мероприятий TEDx! На момент запуска программы никто даже помыслить не мог о такой цифре. Теперь представьте, что Андерсон и Штейн поставили перед своей командой цель в 2500 мероприятий – с одной стороны, это могло бы вызвать бунт на корабле, с другой, ненамеренно установить планку. Но они этого не сделали. Вместо этого они просто запустили программу и позволили сообществу TEDx самому задавать темп. На самом деле Андерсон, Штейн и их команда даже не подозревали, что они способны поддерживать такие бешеные темпы роста, пока те не стали реальностью.

Короче говоря, пятилетний план для ЭксО – это путь к самоубийству. Он либо отправляет компанию в неправильном направлении, либо, даже если задает правильное, рисует ошибочную картину того, что ждет ее впереди. Единственное решение – поставить перед собой Значимую трансформативную цель, создать структуру ЭксО, разработать (максимум) однолетний план и наблюдать за развитием событий, корректируя курс в режиме реального времени. Именно это и сделала команда TED, и именно так будут поступать все успешные компании в будущем.

Говоря о стратегическом планировании и принятии решений, нельзя не затронуть тему стратегических совещаний. В увлекательной новой книге «Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем» Крис Эртел и Лиза Кэй Соломон описывают ключевые правила, которые позволяют решить распространенную во многих организациях проблему – провал большинства стратегических совещаний. Эртел и Соломон выделяют пять основных этапов, через которые должна пройти любая командная сессия по стратегическому планированию или принятию стратегических решений:

1. Определите цель.

2. Привлеките широкий спектр мнений.

3. Выберите фокус рассмотрения проблемы.

4. Подготовьте место действия.

5. Сделайте сессию незабываемым опытом.

Книга «Стратегическая сессия» – полезное руководство для всех, кто хочет избавиться от скучных, непродуктивных совещаний и с максимальной пользой использовать то время, которое управленческая команда проводит вместе.

Мы ожидаем, что в ближайшем будущем большинство компаний, не только ЭксО, заменят пятилетние планы следующими элементами:

• Значимая трансформативная цель, которая задает направление и создает эмоциональную приверженность.

• Дашборды с информацией в режиме реального времени о состоянии бизнеса.

• Применение вышеописанной методологии «Стратегических сессий» для четкого, продуктивного принятия решений.

• Однолетний (не больше) операционный план, связанный с дашбордами.

В мире ЭксО цель важнее стратегии, а исполнение важнее планирования. Необходимость отказаться от привычных пятилетних планов, заменив их новыми, динамичными элементами, может казаться пугающей, но тем, кто решится на такой шаг, это принесет свободу и жизнеспособность на новом рынке. В конце концов, у вас не будет другого выхода, если вы не хотите быть съеденным заживо каким-нибудь выскочкой-стартапом.

Разумеется, такой переход будет непростой задачей для крупных организаций, которые привыкли опираться на долгосрочные прогнозы и планирование и с уверенностью смотреть в будущее. Тем не менее им тоже придется это сделать – если они хотят выжить в новом мире.

Оглавление книги