Книга: Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Задачи в области стратегии

Задачи в области стратегии

Чтобы стать ведущей компанией мирового класса, Samsung придется изменить стратегические направления развития. Мы полагаем, что компания должна обеспечить рыночное лидерство при помощи творческих инноваций, превратившись в поставщика комплексных технологических решений и лидирующей платформы[221]. Разрыв между подразделениями следует сократить, компания должна трансформироваться в транснациональную корпорацию и внедрить бизнес-модель совместного процветания.

Рыночное лидерство посредством творческих инноваций

За время, прошедшее с момента введения «Новой управленческой инициативы», Samsung превратилась из «быстрого последователя» и имитатора в первопроходца и новатора. Она преуспела потому, что настойчиво следовала стратегии регулярного совершенствования, которую можно обозначить как «лучшая в мире благодаря качеству». Такая стратегия дала результат, когда Samsung максимально задействовала эволюционные инновации (улучшение и дифференциацию продуктов и технологий для повышения их потребительской ценности), чтобы достичь позиции номер один в сегментах полупроводниковых продуктов, жидкокристаллических дисплеев (LCD), телевизоров, мобильных телефонов, аккумуляторов, а также в судостроении. Компания переместилась на следующий уровень новаторства, когда отдала приоритет не улучшению существующих продуктов, а внедрению совершенно новых продуктовых категорий.

С 2009 года Samsung увеличила рыночную долю в сегменте цифровых телевизоров, лидируя в разработке телеприемников на светоизлучающих диодах (LED), 3D-телевизоров и «умных» телевизоров. В полупроводниковых продуктах Samsung перестроила индустрию, развивая фьюжн-память и став лидером в разработке следующего формата хранения данных – твердотельных накопителей (SSD). Выпустив Galaxy Note, в области смартфонов компания создала новую продуктовую категорию «фаблет» с использованием уникального устройства – стилуса. В сегменте дисплеев Samsung первой коммерциализировала гибкие модели, применив собственный успешный проект – панели с активной матрицей на органических светодиодах (AMOLED). В судостроении Samsung также первой построила ледокольный танкер, разработав технологию офшорного плавучего дока. Таким образом, в сфере запуска новых продуктовых категорий Samsung серьезно нарастила потенциал эволюционных инноваций.

Некоторое время назад компания стала прикладывать больше усилий, чтобы за счет управления своим патентным портфелем выйти в сферу глобальных технологических стандартов. В итоге немало разработанных Samsung технологий были выбраны в качестве глобальных стандартов. Это, например, глобальный мультимедийный стандарт MPEG-4, стандарт цифрового телевидения DTV и стандарт мобильной связи IMT-2000. От использования стандартов, в частности MPEG-4, Samsung ежегодно получает солидные роялти.

Все же текущий уровень инновационного развития Samsung по-прежнему сложно назвать творческими инновациями. Компания в основном вводит новые категории в рамках существующих продуктов и технологий.

Таблица 9.2. Долгосрочные задачи «Пути Samsung»

С точки зрения теории управления такой подход можно считать высокоразвитой формой эволюционных инноваций, даже более – этапом на полпути от эволюционных инноваций к творческим. Но творческими инновациями продукты, бизнес-модели или исходные технологии Samsung можно будет назвать лишь тогда, когда они станут абсолютной новинкой на рынке. Даже в новых продуктовых категориях компания часто применяла сторонние исходные технологии. Поэтому одновременно с ростом доходов Samsung увеличиваются и размеры лицензионных платежей.

Рыночный подход к использованию патентов и прав на интеллектуальную собственность приобретает все более агрессивный характер. Это приводит к тому, что все труднее создавать технологии с помощью процесса обратного инжиниринга, а значит, возрастают затраты на лицензирование. В последнее время резко увеличилось количество исков, связанных с правами на интеллектуальную собственность, которые имеют отношение к исходным технологиям. Можно вспомнить исковые претензии Apple к Samsung по поводу смартфонов и планшетов. Платежи и компенсации, начисляемые за нарушение патентного права, теперь могут составлять миллиарды долларов. Базовые технологии все сложнее купить даже по высокой цене, особенно если речь идет о высокотехнологичных отраслях промышленности.

Чтобы стать ведущей компанией мирового класса, Samsung необходимо непрерывно развивать эволюционные инновации – так она сумеет улучшить уже имеющиеся у нее продукты и технологии. Обращение к эффективным инновациям поможет снизить производственные затраты. Одновременно Samsung должна разрабатывать творческие инновации, которые способны разрушить существующие отрасли и создать новые. В этом смысле заявление Ли Гонхи о творческом управлении, сделанное в 2006 году, выглядит пророческим.

Чтобы достигнуть уровня творческих инноваций, Samsung придется серьезно нарастить объем упреждающих инвестиций в исходные технологии. Компания увеличила вложения в подготовительные научно-исследовательские разработки через Институт передовых технологий, и это уже дает результаты. Например, успешно развивается проект первых в мире графеновых полупроводников; как ожидается, они лягут в основу одной из прорывных технологий[222]. Естественно, необходимо и дальше разрабатывать и поддерживать такие базовые технологии.

Однако при разработке исходных технологий нельзя ограничиваться одними лишь творческими инновациями. Корпорация Apple достигла уровня творческих инноваций при создании iPhone потому, что применила как собственные, так и сторонние технологии. Но затем к полученному продукту компания добавила новаторскую бизнес-модель онлайнового магазина приложений Apple App Store. Как отмечал Йозеф Шумпетер, большинство инноваций состоят из привычных знаний, использованных по-новому. Таким образом, в дополнение к исходным технологиям Samsung нуждается в бизнес-модели инноваций, которая позволит применять и творчески переосмысливать существующие знания, чтобы в итоге добавлять требуемую клиентами ценность. С учетом этого и должна развиваться концепция «Путь Samsung» – в направлениях, описанных ниже.

Постепенное превращение в «симметричную» организацию.

Стремясь создать систему творческого управления, Samsung применяет творческие инновации при разработке не существовавших ранее продуктов, технологий, сервисов и бизнес-моделей. Но сформировать новые возможности, системы и культуры, подходящие для творческих инноваций, – крайне сложная задача. Ведь компания слишком долго ориентировалась на достижение операционной эффективности и снижение затрат, прибегала к имитации и занималась простым улучшением существующих продуктов и технологий.

Успешные компании склонны к самоуспокоению, они сопротивляются переменам и враждебно настроены по отношению к творческим инновациям. Для таких организаций характерна бюрократическая культура, сосредоточенная на сохранении статус-кво, а также ориентация НИОКР на инструментальные инновации, кратковременную производительность и очевидные результаты. Некоторые предприятия подвержены комплексу «придумано не здесь». К людям или сторонним технологиям они относятся с недоверием, воспринимая только технологии и научно-исследовательские разработки, созданные непосредственно в компании. Samsung также склонна к достижению краткосрочной производительности и хотела бы сохранить сложившийся порядок вещей.

У Samsung есть несколько особенностей, которые связаны с конфуцианской культурой и историей японского менеджмента и военного правления. Это тенденция к обезличиванию рабочей силы; трудовая этика, восходящая корнями к аграрному прошлому Кореи; централизованное управление и иерархичность организации; нетерпимый к неудачам микроменеджмент и закрытая организационная монокультура.

Перечисленные характеристики хорошо совмещались со стратегиями, ориентированными на достижение экономической эффективности и подражание посредством имитации. Они действительно помогли Samsung быстро догнать мировых лидеров.

Samsung экспериментирует с разными способами поддержки творческих инноваций. Например, компания запустила систему «Идея открытого пространства», чтобы с ее помощью активнее искать внутри организации творческие идеи и развивать их, применяя коллективный разум. Для того чтобы можно было реализовать найденные идеи на практике, в каждом подразделении открыты и поддерживаются креативные лаборатории – C–Lab. Их работу курирует специально созданный Центр творческого развития[223]. Он также выступает контрольно-диспетчерским пунктом в отношении всех творческих разработок Samsung. Распространять творческую культуру и мышление в компании призвана специально открытая Творческая академия[224], где проходят «Дни креативной лаборатории» и демонстрируются достижения C–Lab.

В отношении исследовательских организаций Samsung долго старалась поддерживать баланс между долгосрочными научно-исследовательскими изысканиями, которые проводит Институт передовых технологий, и краткосрочными исследованиями в отдельных бизнес-подразделениях. Но вес института возрос, как только Samsung принялась вводить творческое управление, на чем настоял Ли Гонхи. В результате компания стремительно увеличила долю исследований, сосредоточенных на творческих инновационных проектах. Среди них и совершенно новые материалы, такие как графен.

Однако эти усилия не были столь велики, чтобы Samsung смогла ввести творческие инновации. Теперь компании придется постепенно развиваться в «симметричную» организацию (ambidextrous organization)[225]. При такой форме устройства компания может реализовывать творческие инновации и в то же время поддерживать существующий потенциал при помощи операционной эффективности и эволюционных инноваций[226]. Сейчас многие подразделения Samsung постепенно улучшают свою конкурентоспособность, сохраняя текущие возможности, системы и культуру.

Существующие бизнесы Samsung сфокусированы на совершенствовании уже зарекомендовавших себя продуктов, бизнес-моделей и технологий. Их наращивают дополнительными или эволюционными инновациями, чтобы получить краткосрочный доход или увеличить эксплуатационную эффективность и снизить расходы. У таких организаций нет возможности начинать амбициозные бизнесы или инициировать творческие инновации. Обычно они избегают долгосрочных инвестиционных проектов, которые часто завершаются провалом. Попытки ввести в таких организациях творческие инновации, скорее всего, потерпят неудачу.

Творческое управление требует разнообразных трудовых ресурсов, умений и навыков, культур и управленческих систем. Поэтому нужны и организации другого сорта – целевые рабочие группы, которые при помощи творческих инноваций ищут новые двигатели роста. В таких организациях, как правило, заняты специально подготовленные люди с сильным творческим потенциалом, готовые к испытаниям и сложностям. Культура отличается уважительным восприятием многообразия, открытостью, гибкостью и готовностью учиться на собственных неудачах.

Инвестиции в реальные опционы. Слияния и поглощения. Все крупные мировые бизнесы попадают в ситуацию неопределенности, когда творческие инновации могут в любой момент вызвать скачкообразные изменения среды. Учитывая это, Samsung необходимо более гибкое стратегическое мышление и инвестирование, чтобы приспосабливаться к изменениям. Иными словами, наступает момент, когда Samsung нужно обратиться к стратегии реальных опционов (real options)[227]. Желая справиться с неопределенностью, к ней прибегали такие компании, как Hewlett-Packard, Intel, Microsoft, GlaxoSmithKline и Merck.

Samsung должна прилагать больше творческих инновационных усилий. Можно рассчитывать на разработку технологий и продуктов собственными силами, а можно постоянно делать ставку на использование неустойчивых новых технологий. Оба пути одинаково рискованны. Соответственно, лучше применять «реальные опционы». Это стратегия, которая предполагает инвестирование в отечественные и зарубежные стартапы или приобретение бизнесов, располагающих базовыми технологиями. В отличие от конкурентов, Samsung долгое время избегала рынка слияний и поглощений. В 1990-х годах компания приобрела американского производителя настольных компьютеров AST Research и в итоге потеряла около 1 млрд долл. Однако Samsung нужны передовые технологии, чтобы превращать их потенциал в глобальный стандарт, а значит, компании следует задуматься об инвестировании в акционерный капитал других фирм. Таково одно из средств борьбы с неопределенностью. Samsung должна прилагать больше усилий в области открытых инноваций, расширяя альянсы с компаниями, у которых есть дополняющие технологии, и стартапами, которые обладают новыми перспективными технологиями. Кроме того, необходимо поддерживать базовые технологии, сотрудничая с научно-исследовательскими университетами и крупными общественными и некоммерческими исследовательскими институтами.

Сегодня Samsung осознает необходимость таких усилий и уделяет больше внимания открытым инновациям. В ноябре 2012 года компания открыла в Кремниевой долине Центр стратегии и инноваций[228] и Центр открытых инноваций. Первый фокусируется на поиске деталей и компонентов новейших технологий, второй ищет и вкладывается в стартапы, которые ориентируются на потребительские продукты, например смартфоны или «умные» телевизоры. Оба центра имеют право приобретать небольшие активы – чтобы получить не только потенциально успешные компании, но и многообещающих талантливых сотрудников. В связке с центрами работает компания Samsung Accelerator – своеобразный «инкубационный центр» для стартапов. Также Samsung создала во внутренних бизнес-подразделениях и исследовательских институтах целевые группы, которые тесно сотрудничают с этими организациями.

Оба центра разыскивают и оценивают местные инновации с помощью методов открытых инноваций: они инвестируют в акционерный капитал, приобретают небольшие активы и поддерживают бизнес-инкубаторы. Потенциально значимые технологии, полученные в процессе сделок, они передают в бизнес-подразделения Samsung. Наиболее интересные и важные технологии, скорее всего, будут освоены силами внутренних научно-исследовательских институтов Samsung. Для поддержки центров, работающих в Кремниевой долине, компания собрала собственный фонд. Так она укрепляет возможности центров проводить сделки по слияниям и поглощениям и инвестировать в капитал технологических стартапов следующего поколения.

После неудачи с AST Research группа длительное время опасалась покупать внешние активы. Но Samsung преодолела этот комплекс, когда в 2007 году дивизион System LSI успешно приобрел израильскую компанию TransChip. Небольшая сделка добавила компании уверенности, и она стала использовать слияния и поглощения, чтобы получить доступ к дополнительным технологиям и продуктам. Пока сделки в основном касаются System LSI и недавно созданного подразделения медицинского оборудования. Тем не менее инвестиции Samsung в операции по слияниям и поглощениям все еще невелики. Особенно если учитывать, что Samsung Electronics обладает колоссальными оборотными средствами и получает значительную операционную прибыль. Забегая вперед, отметим: Samsung необходимо преодолеть страх неудачи и активно проводить поглощения, вступать в альянсы, чтобы получать доступ к технологиям, продуктам, талантливым специалистам и брендам. Даже у опытных фирм вероятность успешного приобретения актива составляет в лучшем случае 30–40 %. Так что Samsung стоит начать с мелких покупок, а затем, накопив опыт, можно переходить и к значительным сделкам.

Превращение в поставщика комплексных решений и лидера платформы

Сильная сторона Samsung – производственная конкурентоспособность. После введения «Новой управленческой инициативы» компания укрепила свою «мягкую» конкурентоспособность в нематериальных активах – технологиях, маркетинге, брендинге и дизайне. Но если Samsung хочет превратиться в ведущую компанию мирового класса, следует удвоить эти усилия. В XXI веке снижается роль производства и оборудования в цепочке приращения стоимости. Это происходит потому, что появились более развитые технологии, например модульности комплектующих (modularization of parts) и SoC в схемотехнике – электронная схема, выполняющая функции целого устройства (system-on-a-chip circuitry). Приращение стоимости сегодня перемещается в «мягкие» области – это технологии, основные компоненты, контент, программное обеспечение, маркетинг, брендинг, дизайн, сервис и решения. По сути, мы наблюдаем появление «мягкой промышленности», где возрастает доля услуг; «мягких изделий», где наибольшую часть добавленной стоимости создает программное обеспечение; «мягких потребителей», которые в продукте ценят эмоциональный аспект[229]. Например, во время недавней «революции смартфонов» соотношение операционной прибыли к продажам у Apple было вдвое выше, чем в 2012 году у Samsung. Американская корпорация добилась этого благодаря превосходству в области программного обеспечения, дизайне и брендинге. Apple не помешало даже то, что все производство она отдает на аутсорсинг тайваньской Foxconn, которая оперирует большими сборочными конвейерами в Китае.

Чтобы подняться до уровня ведущей компании мирового класса, Samsung должна выйти за рамки простого усиления отдельных аспектов мягкой конкурентоспособности. Компании нужно превратиться в клиентоориентированного поставщика комплексных решений, наподобие IBM и General Electric. В начале 1990-х годов IBM резко изменила свою стратегию и культуру. Корпорация переместила акцент с продуктов и технологий на потребителей. Таким образом, из поставщика продукции для своих клиентов она превратилась в поставщика комплексных решений – компания объединила предоставление продуктов, решений и сервиса. General Electric не прекратила продажи таких дорогих продуктов, как электроэнергетические установки, медицинское оборудование и авиационные двигатели. Но при этом она соединила продажи с предоставлением финансовых услуг.

Сегодня среди покупателей продукции Samsung – лидера в области электроники, прежде всего потребительских товаров, – немало высококлассных заказчиков. И компания имеет все шансы стать поставщиком комплексных решений. Если Samsung сможет снабдить своих нынешних клиентов интегрированными системами, услугами и решениями, то она избежит издержек перепрофилирования производства и одновременно сохранит потребительскую лояльность. Кроме того, при помощи этой стратегии Samsung может вырваться из «товарной ловушки», которая возникает, когда дифференцировать продукты становится все сложнее, а ценовая конкуренция усиливается. Став поставщиком комплексных решений, Samsung может достичь стабильно высокого уровня добавленной стоимости и высокой прибыльности.

Воодушевляет то, что в некоторых областях Samsung уже стала поставщиком комплексных решений. Яркий пример – полупроводниковый бизнес компании. Чтобы избежать товарной ловушки в сегменте чипов памяти, Samsung разработала фьюжн-память – комплексное решение, интегрированное с динамической оперативной памятью (DRAM), а также флеш-память со схемой, не требующей обращения к памяти (nonmemory logic). Разработка пользовательской фьюжн-памяти для разных клиентов позволила компании преподнести себя как лучшего в мире поставщика комплексных решений в области микросхем для мобильных устройств. В настоящее время Samsung пытается стать поставщиком комплексных решений сразу для многих областей бизнеса. Но компании придется приложить немало усилий, чтобы убрать с пути китайских конкурентов, которые с огромной скоростью превращают свои основные продукты в товары и заполняют ими рынок.

Конечно, сказанное не означает, что Samsung должна самостоятельно разрабатывать, производить и продвигать все продукты и услуги, которые предлагает для продажи. Любая компания, которая пытается удовлетворить сразу все потребности клиентов, скорее всего разочарует потребителей. Став поставщиком комплексных решений, Samsung выиграет, если отыщет «комплементаторов» (complementors)[230] в тех областях, где сама она не слишком сильна.

В отношении таких продуктовых платформ, как «умное» телевидение, смартфоны, игровые консоли и MP3-плееры, Samsung придется выйти за рамки комплексных решений и заявить о платформенном лидерстве – способности управлять и формировать собственную производственную экосистему. Некоторые платформы, как в случае со смартфонами или DVD-плеерами, имеют значение только как средство получения доступа к содержимому носителей. Как и телевизионная индустрия, которая быстро преобразуется в «умное» телевидение, многие отрасли трансформируются в платформенные экосистемы.

Феномен продуктовой платформы заключен в следующем: чем больше у нее клиентов, тем больше для нее появляется продуктов, что, в свою очередь, вызывает еще больший приток клиентов и наращивает ценность товаров для самой платформы. На языке экономических терминов это явление называется «косвенные сетевые эффекты от взаимодополняющих товаров». В период «войны форматов», развернувшейся на рынке домашнего видео в 1980-х годах, Sony представила улучшенный стандарт для проигрывания видеокассет Betamax. Однако японская корпорация проиграла соперничающему VHS-стандарту во многом потому, что она не смогла сформировать косвенные сетевые эффекты. Другой пример – рынок MP3-плееров, где когда-то господствовали Samsung и другие корейские фирмы. Их быстро обогнала Apple, когда усилила косвенные сетевые эффекты, создав плеер iPod и музыкальный сервис iTunes. Успех Apple (в еще большем масштабе она повторила его в сегменте смартфонов) объясняется точным пониманием природы платформы. Кроме того, американская корпорация сформировала собственное «платформенное лидерство» благодаря сотрудничеству с контент-провайдерами и способности создавать сетевые эффекты.

Samsung предприняла несколько попыток получить контроль над международными стандартами и обеспечить лидерство, когда выпустила целый ряд «первых в мире» продуктов и технологий. Это, например, WiBro – технология беспроводного широкополосного подключения к Интернету. Однако Samsung не хватает стратегического понимания природы «лидерства платформы» и того, каким образом можно вывести продукты на уровень глобальных стандартов. «Лидерства платформы» не достичь одним усилением функциональности изделий. Этого не обеспечит и статус первой или лучшей в мире компании. «Лидерство платформы», как в случае с Apple, требует точного понимания промышленных экосистем и готовности пожертвовать доходами, если это будет нужно для поддержки разработчиков и партнеров. Коротко говоря, жизнеспособность платформ основана на принципе совместного процветания. Этот процесс может даже потребовать сотрудничества с конкурентами. Поэтому компаниям, которые стремятся стать «лидерами платформ», следует избегать автократического стиля и не фокусироваться только лишь на собственной сиюминутной прибыли. Такое поведение нарушает принцип совместного процветания и вредит формированию жизнеспособной промышленной экосистемы.

Анализ прошлых стратегий Samsung убеждает, что компании предстоит проделать значительную работу, чтобы превратиться в «платформенного лидера». Когда Samsung была «быстрым последователем», разумеется, не имело смысла добиваться статуса «платформенного лидера». Но теперь, когда она стала номером один в мире по смартфонам и телевизорам, ей следует агрессивнее разрабатывать платформы и формировать собственную промышленную экосистему. Только так Samsung может стать подлинным мировым лидером.

К счастью, Samsung признала, что ей необходимо строить лидирующую платформу и стремиться к позиции поставщика комплексных решений. Это следует из тех изменений, которые компания проводит в отношении бизнесов смартфонов и телевизоров. Так, недавно Samsung Electronics открыла независимый Центр медиарешений[231] в рамках проекта долгосрочной сервисной платформы «дорожной карты» для мобильного бизнеса, а также разрабатывает бизнес-модель развития в сервисной сфере.

С началом эпохи «N Screen»[232], когда телевизоры, мобильные телефоны и компьютеры можно связать друг с другом, внимание Центра медиарешений приковано к созданию интегрированной сервисной платформы, которая соединяет различные направления бизнеса Samsung. Для этого некоторое время назад Центр образовал «группу экосистемной интеграции».

В результате усилий Центра медиарешений Samsung присоединилась к Intel для разработки в рамках Консорциума Tizen новой браузерной операционной системы (OS). Предполагается, что она сможет «бросить вызов» Android от Google и iOS от Apple. Для Samsung действительно есть смысл создать собственную операционную систему – так компания снизит зависимость от Android и приблизится к позиции «платформенного лидера». Проблема в том, что в платформах конкурентов заложено немало сетевых эффектов, так что успех еще одной платформы, если она не будет обладать новой подрывной технологией или бизнес-моделью, не столь очевиден.

Чтобы Tizen могла эффективно конкурировать с платформами Google и Apple, Samsung нужно глубоко понять природу лидирующей платформы, тщательно разработать стратегию и эффективно ее реализовать. Прежде всего Samsung следует привлечь в лагерь Tizen разработчиков, поставщиков телекоммуникационных услуг и даже конкурентов. Но для этого компания должна показать, что она открыта и настроена на взаимовыгодные отношения – даже готова пожертвовать собственными интересами и может предложить разработчикам Tizen более выгодные условия, нежели Apple или Google.

Бизнес-портфель Samsung Electronics включает в себя производство телевизоров, смартфонов и компьютеров; при этом компания лидирует в двух первых сегментах. Это значит, что у Samsung есть потенциал, чтобы достичь уникальной конкурентоспособности – в том случае, если она сможет органично соединить все свои продукты в одной экосистеме.

Для Samsung наступило время активно инвестировать в разработку платформы, чтобы начать реализовывать этот потенциал.

Сокращение разрыва между подразделениями

Название Samsung давно на слуху у всего мира, но это – следствие глобального успеха Samsung Electronics и подразделений, связанных с выпуском электронной продукции. Поэтому данная книга по большей части описывает успех Samsung Electronics и те ее стержневые компетенции и системы управления, которые сделали возможным этот успех. В других областях бизнеса, в том числе в сферах финансов и услуг, Samsung лидирует внутри страны, но на мировой арене не слишком известна. При этом финансовые структуры компании сталкиваются с давлением со стороны глобальных конкурентов даже на домашнем рынке.

После Азиатского финансового кризиса 1997 года Samsung регулярно обновляла свой бизнес-портфель – реструктурировала предприятия электроники и выстраивала конкурентную кооперацию между своими аффилированными структурами и подразделениями. Тем не менее в целом в Samsung Group все еще высок уровень неродственной диверсификации: к примеру, существует большой разрыв между конкурентоспособностью компаний, выпускающих электронную и прочую продукцию. Соответственно, группа должна уделить серьезное внимание развитию своего бизнес-портфеля.

Для этого Samsung нужно либо значительно повысить конкурентоспособность своих подразделений, занимающихся финансами и сервисом, либо – в долгосрочной перспективе – реструктурировать все неконкурентоспособные структуры, продав или выделив их из группы. Если компания выберет первый вариант, ей придется найти способ создать взаимовыгодную для сильных и слабых подразделений синергию, используя идею «Единой Samsung». Компания General Electric, чтобы стать поставщиком комплексных решений, повысила свою конкурентоспособность и результативность, усилив кооперацию между производственным, финансовым и сервисным подразделениями. Однако такая тактика может снизить конкурентоспособность компании в целом, если сильные бизнес-единицы в одностороннем порядке будут вынуждены поддерживать слабые. Подобных ситуаций следует избегать.

Превращение в транснациональную корпорацию

Современные глобальные лидеры превращаются из «многонациональных корпораций» (multinational corporations)[233] в «транснациональные корпорации» (transnational corporations)[234][235]. Головной офис и основной бизнес многонациональных корпораций локализованы в определенной стране, а финансовый капитал, человеческие ресурсы, технологии и информация распространяются только в одну сторону – от головного офиса к зарубежным филиалам компании. В результате головной офис, которому полностью подчинены зарубежные филиалы, оказывается единственным источником конкурентоспособности. Для транснациональной корпорации головной офис имеет не меньшее значение, но в формировании конкурентных преимуществ принимает участие вся глобальная сеть филиалов. Таким образом, ресурсы – например, талантливые сотрудники – могут перемещаться в разных направлениях, прибывать из-за границы в головной центр или переходить из филиала в филиал.

Компании, которые становятся транснациональными корпорациями, повышают конкурентоспособность, перенося производство, маркетинг и контакт-центры в самые удобные места. Даже некоторые функции головного офиса могут быть перемещены за пределы страны. В то же время такие факторы, как национальность, пол и раса, больше не имеют значения при поиске и подборе ценных трудовых кадров. Даже научно-исследовательские разработки могут быть повсеместно распространены при помощи глобальной сети НИОКР.

На самом деле 90 % всего дохода Samsung Electronics формируются за рубежом, и эта доля растет. Мобильные телефоны компании занимают доминирующее положение на мировом рынке высококлассных смартфонов, а по стоимости бренда (в том числе благодаря усилиям Samsung как спонсора Олимпийских игр) компания поднялась на восьмое место в рейтинге самых ценных мировых брендов. И тем не менее глобальных управленческих возможностей Samsung по-прежнему недостаточно для поддержки и расширения присутствия компании во всем мире. Конечно, Samsung укрепила возможность обеспечивать себя технологиями и человеческими ресурсами через общемировую сеть. Но все же компания значительно отстает от европейских и американских игроков в плане глобальной весомости. Samsung будет очень непросто войти в элиту мировых компаний, если она продолжит ставить на внутренние ресурсы и персонал. Компании следует более агрессивно привлекать таланты и технологии из собственной глобальной сети.

Головной офис и персонал, работающий в Корее, должны научиться более гибкому и глобальному мышлению, а также создать эффективные для других стран системы управления и практики. Нужно прекращать относиться к работникам зарубежных филиалов и иностранным сотрудникам, как к трудовым мигрантам, и изживать фаворитизм по отношению к специалистам из Кореи. В противном случае Samsung не сможет привлекать ведущие мировые таланты. Чтобы стать транснациональной компанией, Samsung должна создать глобальную сеть с прочными корнями на местах. Будущая конкурентоспособность компании зависит от нескольких факторов: умения обеспечить себя лучшими технологическими талантами, возможности усилить роль и функциональность зарубежных исследовательских центров и расширить собственную глобальную сеть НИОКР.

Становление бизнес-модели совместного процветания и превращение в «любимую компанию»

Быть в чем-то номером один – значит вызывать чувство восхищения несмотря на зависть или дух соперничества. К Samsung в Корее относятся так: хотя компания и заслуживает уважения за то, что стала номером один во многих областях, ее эмоциональные связи с обществом по-прежнему довольны слабы. Продукты и услуги, трудовые ресурсы и технологические инновации Samsung на домашнем рынке воспринимаются хорошо, но нет столь же дружелюбного отношения к самой компании в эмоциональном плане. Группе будет сложно достичь непрерывного роста, если она решит опираться только на элемент функциональности.

Соответственно, Samsung следует оставить идею превращения в «сильную компанию» и внедрить бизнес-модель совместного процветания, когда особо выделяются интересы партнеров, потребителей и местного общества. Так Samsung может переформатироваться в компанию, которую будут и уважать, и любить. Корейские чеболи[236], а к ним относится и Samsung, все чаще имеют дело с жесткой регуляторной средой. Тенденция к экономической демократизации и реформа корпоративного управления – вот основные политические вопросы современной Южной Кореи. Они вызваны опасениями властей, считающих, что в руках небольшого количества чеболей оказалась колоссальная экономическая мощь. Поэтому Samsung должна прилагать больше усилий, чтобы зарекомендовать себя ответственным членом бизнес-сообщества. Необходимо внедрить в компании этичное управление, благоприятное для окружающей среды, и продвигать модель совместного процветания. Это достижимо, если Samsung сможет заслужить социальное доверие со стороны своих сотрудников, партнеров и клиентов, – что и указано в «Новой управленческой инициативе».

Точно так же Samsung следует уделять больше внимания формированию образа «гражданина мира». Расширяя свой бизнес на мировой арене, компания значительно увеличила как количество зарубежных работников, так и долю производства и продаж за границей. По оценкам Interbrand, при этом повысилась и стоимость бренда Samsung. Соответственно, там, где Samsung обосновалась за рубежом, возросли ожидания относительно ее социальной ответственности – так что компании нужно прилагать больше усилий, чтобы заработать уважение в местных сообществах. Например, ей придется стать еще более этичной, чем это предписывают местные стандарты. За ориентир можно взять правило IBM, которое гласит: «соблюдать кодекс поведения компании, даже если местные законы мягче, и соблюдать местные законы, когда они более строги, чем корпоративный кодекс». Компания может поощрять партнеров следовать ее примеру. Наконец, Samsung нужно зарекомендовать себя социально ответственной компанией, чтобы войти в местное сообщество и способствовать его развитию.

Подведем краткий итог: Samsung должна отыскать надлежащий баланс между конкурентоспособностью и совместным процветанием, чтобы стать любимой и уважаемой корпорацией и в Корее, и за рубежом.

Оглавление книги