Книга: Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов

Превратите лояльность в деньги

Превратите лояльность в деньги

Представьте себе, что вы один из 1,7 миллиона человек, которые прибыли в США самолетом за сегодняшний день. Наверняка во время перелета вы испытали множество эмоций, но очень маловероятно, что среди этих эмоций промелькнула мысль: «Ух ты, как интересно

И действительно, что веселого можно найти в бесконечных очередях, отвратительной еде, дорогих билетах, тесных салонах и грубом персонале? И это не учитывая того факта, что 25 % рейсов обычно задерживаются или отменяются. Всего вышеперечисленного достаточно, чтобы создать авиакомпаниям худшую репутацию в транспортной отрасли. Но что если все эти проблемы можно решить? Что если ваш рейс вылетит вовремя, еда на борту окажется вкусной, а вы получите удовольствие от процесса? Иными словами, что было бы, если б вы могли победить в игре против авиакомпании? Да еще и в такой, где вы и компания играете наравне?

Если правила этой игры вам уже известны, значит, вы часто летаете самолетом. Возможно, вы даже попали в 1 % всех пассажиров, которые составляют так называемую «элиту» компании и приносят ей 25 % всей прибыли. Как видите, ваша лояльность имеет значение. Для того чтобы добиться ее, авиакомпаниям приходится делать свою игру очень веселой и достаточно сложной, но при этом оставлять вам возможность выиграть.

В 2008 году American Airlines ввела дополнительную плату за провоз багажа. К тому моменту в ее программе клиентской лояльности AAdvantage участвовало уже более 80 миллионов пассажиров. Внезапно всем им предложили дополнительный бонус: налетайте определенное количество миль в год, и вам больше не придется платить за багаж. В 2010 году элитные пассажиры уже не платили за обеды, одеяла и подушки, в то время как с обычных клиентов стали взимать за это дополнительную плату. С тех пор авиакомпании вроде American Airlines начали каждый год вносить в свои программы лояльности небольшие изменения. Кто-то критиковал их, а кто-то принимал с радостью. Цель таких изменений ясна – сделать полеты веселее для людей и прибыльнее для компании.

Пусть для пассажиров это только игра – для авиаперевозчиков это вопрос жизни и смерти. За десять лет, прошедших с 2001 года, американские авиакомпании потеряли десятки миллиардов долларов, но к 2012 году уже появились сообщения о рекордных размерах прибыли. Такие результаты были достигнуты во многом благодаря программам лояльности. До 2001 года эти программы предлагали только приятные развлечения и вознаграждение за хорошее поведение, например начисление полетных миль, бесплатные билеты, дополнительный сервис. Но очень скоро такая система зашла в тупик, во многом в связи с повышением цен на топливо и глобальным экономическим кризисом. Авиалинии были вынуждены срочно пересмотреть свой подход к программам лояльности. Иными словами, правила игры поменялись.

А вместе с ними – и финансовые показатели компаний.

В 2011 году авиалинии по всему миру получили общую прибыль от дополнительных платежей в размере 22,6 миллиарда долларов. Дополнительные платежи включают в себя, например, багажные пошлины, плату за раннюю регистрацию на рейс или даже за возможность выбрать место. В 2009 году общая сумма таких платежей была почти в два раза меньше – всего 13 миллиардов. В то же самое время размер основной прибыли авиакомпаний не менялся и был немногим меньше 600 миллиардов долларов. Несмотря на то что дополнительные услуги составляют лишь 4 % от всех услуг, продаваемых авиакомпаниями, они приносят значительный доход. В 2011 году чистая прибыль средней мировой авиакомпании равнялась всего лишь 6,9 миллиарда долларов, то есть примерно 1 % от полученных за год сумм. Американские авиакомпании, которые изначально выступали против введения дополнительных платежей, оказались среди самых ярых их сторонников. Крупнейший перевозчик США, United Airlines, заработал на дополнительных платежах 5 миллиардов долларов, а компания Delta заявила, что, по прогнозам, ее прибыль в этом секторе вырастет к началу 2014 года с 1 до 3,5 миллиарда долларов.

Дополнительные платежи не только дали авиакомпаниям возможность выбраться из финансовой ямы, но и стали очень прибыльной частью бизнеса. Кроме того, они позволили компаниям укрепить лояльность своих постоянных клиентов – ведь те оказались избавлены от необходимости платить все эти пошлины. Авиалинии убили двух зайцев одним ударом: сами создали препятствие для пассажиров – и сами же устранили его для наиболее лояльных клиентов.

После введения дополнительных пошлин правила игры изменились и в ней появились новые условия. Кроме того, авиалинии больше не обязаны были предлагать элитным пассажирам бесплатные билеты или дополнительный сервис. В конце концов они ведь и так получают некоторые бонусы, недоступные раньше (бесплатный багаж! удобные кресла!). В программы лояльности стали включаться десятки миллионов человек. Каждый пассажир получил возможность участвовать в рекламных или скидочных акциях, но при этом элитного класса не касались никакие изменения. Сегодня авиалинии вроде United Airlines имеют по 100 миллионов постоянных пассажиров, и их количество продолжает расти.

В то же время в программах лояльности начинают использоваться игровые элементы, которые предлагают победителям сочетание виртуальных вознаграждений и материальных призов. Такой подход позволяет не только привлечь больше пассажиров, но и снизить издержки компании.

В качестве примера можно привести Optathlon – нашумевшую игру от United Airlines.

Значительная часть заявленной прибыли United Airlines в пять миллиардов долларов была получена за счет продажи пассажирам дополнительных услуг. Однако исследования, проведенные компанией, показали, что, если только пассажир не планирует перелета первым классом, он вряд ли готов променять билет за 99 долларов на пакет услуг за 600 долларов. Выходит, что нужно как-то заставить людей сначала хотя бы попробовать дополнительные услуги (элитный сервис, членство в клубе и т. д.), а затем уже отказываться от них. И тогда на помощь United Airlines пришел игровой элемент.

Optathlon – это серия онлайн-игр, доступных с любого мобильного устройства. Название каждой из пяти игр рекламирует какой-то дополнительный сервис – например, более просторный салон или бонусы, которые пассажир получает, налетав определенное количество миль. Пассажиры, играющие в такие игры, получают возможность узнать побольше о дополнительных предложениях авиалинии, а потом использовать их на практике. Во время призовых акций люди, игравшие в Optathlon прямо в аэропорту, имели возможность открыть бонусные уровни или поучаствовать в розыгрыше денежного приза в 20 тысяч долларов.

Буквально через несколько месяцев после запуска игра уже побила все возможные рекорды. Более миллиона человек к тому моменту сыграли в нее онлайн, а в аэропортах было выдано 85 тысяч бонусов. Кроме того, об Optathlon активно писала пресса. В итоге United Airlines и их программа лояльности Mileage Plus набрали популярность как раз в тот момент, когда это было необходимо. Но самую поразительную динамику игра начала показывать после окончания розыгрыша денежных призов. В течение следующих 12 месяцев в Optathlon сыграли еще четыре миллиона пользователей. Стало очевидно, что участников интересовал не столько приз, сколько сам процесс.

Чем дальше развивались программы лояльности, тем более тщательной проверке они подвергались со стороны СМИ и государственных органов. Внимание уделялось всему: и стоимости билетов, и ставкам пошлин. Но интереснее всего то, какое воздействие подобные программы оказывали на сами компании. Обычно они становились невероятно прибыльными, даже если в то же самое время компания теряла деньги во всех других областях своей работы.

Секрет такой успешности – продажа авиамиль. Как только вы приобретаете авиамилю (по кредитной карте, в счет аренды машины, гостиничного номера или выплаты по кредиту), компания-продавец тут же перечисляет определенную сумму авиакомпании.

Несмотря на то что стоимость авиамиль обычно не разглашается, считается, что закупка миль в большом количестве осуществляется по цене примерно в 0,01 доллара (плюс акцизный налог США, составляющий 7,5 %). Крупные компании, выпускающие кредитные карты, такие как Chase, Amex или Citibank, покупают и перепродают десятки миллиардов миль в год, генерируя таким образом не меньше миллиарда долларов только для программы AAdvantage (American Airlines).

Мили можно использовать для получения бесплатных авиабилетов или совершения некоторых покупок (например, для подписки на магазины и бронирования номеров в отелях). При этом следует учитывать, что в год у пользователей все равно «сгорают» миллиарды миль. За последние десять лет авиакомпании не только сделали мили более доступными, но и увеличили то их количество, которое можно обменять на какие-либо бонусы. Таким образом, стоимость одной мили существенно снизилась, а компании получили дополнительную прибыль.

Этот ход является стандартным для всей «виртуальной экономики». Именно он лежит в основе многих популярных социальных игр, таких как Farmville. Программы лояльности и включенные в них игры перенимают друг у друга определенные элементы и постоянно улучшаются. Если программа лояльности становится масштабной, то компания получает возможность продавать ее виртуальную валюту (мили, очки, баллы, монеты и т. д.). Таким образом создается источник дополнительного дохода. Лояльность оказывается фактором прибыли, а в идеале – самостоятельно продающимся продуктом.

Игровой элемент добавляется в программы лояльности для того, чтобы привлечь максимум людей. Но для того чтобы такая программа оказалась успешной, игра должна быть тщательно продумана и разработана. В течение следующих десяти лет можно ожидать консолидации виртуальной валюты различных авиакомпаний. Сегодня ситуация с программами лояльности напоминает мировой финансовый рынок, где у каждой страны есть собственная валюта. Но чем больше становится авиакомпаний и чем больше программ лояльности они разрабатывают, тем выше риск, что скоро образуется избыток виртуальной валюты.

Разумеется, система электронных кошельков поможет пассажирам не запутаться. Но тем не менее возникнет потребность в «твердой», легко конвертируемой валюте – такой, как доллар США, японская иена, британский фунт стерлингов и швейцарский франк в реальном мире. В грядущей эпохе какие-то виртуальные валюты будут играть ту же роль. В конце концов чью-то платежную систему примут за стандарт, и эта компания получит возможность управлять действиями потребителей, манипулируя курсами своей валюты. Точно так же, по сути, сегодня ведут себя правительства мировых держав.

Если в этой новой игре одна авиакомпания будет играть роль Зимбабве, вторая – США, а третья – Швейцарии, то какую из них вы выберете?

Постоянно поддерживать интерес клиента – сложный процесс, на протяжении которого вас ожидает множество трудностей. Как только ваша организация решит применить игровой элемент и в дальнейшем основывать лояльность клиентов на их игровом опыте, ей нужно будет тут же задуматься о том, как она собирается поддерживать внимание аудитории в течение долгого времени. Используя стратегии, описанные в этой главе, вы можете встать плечом к плечу с компаниями мирового уровня, применяющими игровой маркетинг.

В процессе удержания внимания клиентов вы можете использовать игровой элемент для внедрения инноваций или получения поддержки от аудитории – или даже применять техники краудсорсинга, успешной коммерческой стратегии, которая базируется на прочных и устойчивых связях с клиентом и позволяет превратить игровой элемент в источник творческих идей и прибыли. Ни одна компания, вне зависимости от области ее деятельности, не может позволить себе упустить такую возможность.

Оглавление книги


Генерация: 0.418. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз