Книга: Аналитическая культура
* * *
* * *
В 1998 году Грегу Линдену, одному из разработчиков Amazon на заре становления этого интернет-гиганта, пришла идея: почему бы не давать пользователям рекомендации при покупке? Супермаркеты раскладывают сладости на полках возле касс, чтобы стимулировать импульсивные покупки, и это работает. Почему бы не заглянуть в корзину пользователя на Amazon.com и не предложить ему персональную рекомендацию, которая может оказаться ему полезна? Линден создал прототип, убедился в его работоспособности и показал всем. О дальнейшем развитии событий лучше услышать из его уст:
В целом идея была воспринята положительно, но были некоторые затруднения. В частности, старший вице-президент по маркетингу выступал категорически против. Его основное возражение состояло в том, что это может отпугнуть пользователей, которые не захотят оформлять заказ, — это правда, что пользователи часто не завершают процесс покупки онлайн, — и он склонил остальных на свою сторону. На тот момент мне запретили продолжать работу в этом направлении. Мне сказали, что Amazon еще не готова к запуску подобного сервиса. На этом следовало бы остановиться.
Но не тут-то было. Я подготовил сервис для онлайнового тестирования. Я верил в силу рекомендаций, и мне хотелось измерить их влияние на продажи. Говорят, старший вице-президент был в бешенстве, когда узнал, что я готовлю эксперимент. К счастью, даже топ-менеджерам его уровня сложно препятствовать тестированию. Измерения — это всегда хорошо. Единственный весомый аргумент против, что негативный эффект от этого теста мог бы оказаться настолько сильным, что Amazon бы этого не выдержала. Вряд ли такое можно было утверждать, а потому я провел тестирование.
Результат говорил сам за себя. Этот сервис оказался не только востребованным, но разница в уровне продаж была настолько значительной, что отсутствие ее на Amazon в полном масштабе обходилось компании в кругленькую сумму упущенной выгоды. Все заторопились, но теперь уже чтобы запустить рекомендательный сервис для корзины пользователя.
Грегу очень повезло. Даже не в том, что его идея сработала (хотя, разумеется, это важно), а в том, что уже тогда компания Amazon располагала достаточной инфраструктурой для тестирования и такой корпоративной культурой, благодаря которой можно было добиться проведения этого теста. У него получилось доказать ценность своей идеи, реализовать ее на практике и повысить прибыль компании.
Во многих ситуациях, особенно новых для нас, интуиция не всегда срабатывает верно. Часто мы бываем удивлены результатом. Не верите? Тогда возьмем несколько быстрых примеров из онлайн-экспериментов. Первый пример — предложение о покупке в рекламном объявлении. С точки зрения количества переходов (индекс CTR), какое из них сработает лучше и насколько?
• Получите скидку 10 долл. с первой покупки. Заказывайте онлайн сейчас!
• Получите дополнительную скидку 10 долл. Заказывайте онлайн сейчас.
На практике второй вариант оказался эффективнее первого, его индекс CTR был в два раза выше[129]. А как насчет пары объявлений на рис. 8.1? (Кстати, вы заметили, чем они отличаются?) Какое сработает лучше и насколько?
Рис. 8.1. У какого из этих вариантов индекс CTR будет выше? У грамматически правильного объявления слева индекс CTR на 8 % выше (4,4 % по сравнению с 4,12 %).
Вариант слева, грамматически верный благодаря добавлению одной-единственной запятой, был на 8 % эффективнее.
Наконец, в заключительном примере (рис. 8.2) даны две практически идентичные версии интернет-страницы — за исключением того, что в варианте слева все поля в форме для заполнения необязательные. У этого варианта коэффициент конверсии был на 31 % выше. Более того, качество этих контактов было выше.
Рис. 8.2. В варианте слева все поля формы для заполнения необязательны. Коэффициент конверсии этого объявления на 31 % выше, более того, качество этих контактов тоже было выше
Во всех этих примерах было сложно прогнозировать, какой вариант окажется эффективнее, и еще сложнее было предсказать влияние на другие показатели. Именно поэтому качественно подготовленный эксперимент имеет такую ценность. Он переводит диалог из плоскости «Мне кажется…» в плоскость «Согласно данным…». Таким образом, это неоценимый компонент компании с управлением на основе данных.
Давайте рассмотрим этот аспект в перспективе. В главе 5 мы провели обзор пяти видов анализа, включая каузальный анализ, являющийся вершиной аналитической работы, по крайней мере, с точки зрения обычного бизнеса. Контролируемый эксперимент, применение научного метода или «научных методов работы с данными»[130] — прямой способ выявить эти причинно-следственные отношения.
Три примера, обсуждавшихся выше, представляли собой варианты эксперимента под названием A/B-тестирование. Сейчас я приведу краткое его описание. Какие-то подробности и детали я добавлю чуть ниже в этой главе, а сейчас опишу основную идею. При проведении A/B-тестирования вы устанавливаете контроль, например, над текущим состоянием сайта (вариант А). Половину трафика своего сайта вы направляете на эту версию. Эти посетители сайта будут относиться к группе А. Вторую половину пользователей вы направляете на другую версию сайта, имеющую небольшие отличия, например, надпись на кнопке для оформления заказа — «Приобрести», а не «Купить сейчас» (вариант В). Эти посетители сайта относятся к группе В. Вы определяете показатель, который хотите протестировать, например влияет ли надпись на кнопке на уровень средней выручки на посетителя. Вы проводите эксперимент в течение установленного времени (дней или недель), а затем осуществляете статистический анализ. Вы анализируете, отмечается ли статистически значимая разница в фокусном поведении — в данном случае в показателе выручки на посетителя — между группой А и группой В. Если разница есть, то в чем ее причина? Если эксперимент был полностью контролируемым (то есть в условиях имелось лишь одно небольшое отличие), возможны два варианта. Это могла быть случайность, что вероятно при слишком маленьком размере выборки (то есть эксперимент не соответствовал стандартам). Или же разница между вариантами А и В носит причинно-следственный характер. Согласно данным, фактор, который отличался, вызвал изменение поведения пользователей.
Поскольку объективное проведение экспериментов и их влияние на корпоративную культуру — критически важный фактор для компании с управлением на основе данных, эта глава будет посвящена A/B-тестированию. Мы охватим оба подхода: более распространенный классический частотный подход, а также более современный байесовский подход. Мы подробно разберем, как проводить тесты, на примерах того, как это делать и как этого делать не стоит. Помимо примеров, описанных ранее, я приведу еще ряд примеров, позволяющих понять, зачем нам все это нужно и какое существенное влияние это может оказать на бизнес. Итак, приступим.
Оглавление книги
- Взаимодействие ограничений
- 7 причин завести контент-план
- Блокировки
- Подготовка к геймификации
- Summary
- Заключение
- Проблема, стоящая перед владельцами бренда
- Немецкий Советск, или Очарование уходящего
- Листинг 11.2. Динамическое заполнение данными элемента управления TreeView
- Глава 3. Увеличение суммы среднего чека
- Меню-холдеры
- Классификация подсознательных процессов