Книга: Отношение определяет результат

Концепция лидерства (продолжение)

Концепция лидерства (продолжение)

Вопреки

Все стоящее встречает на своем пути сопротивление. Чтобы сдвинуть гору, нужно побороть гравитацию и инерцию. Чтобы подняться на гору, нужно преодолеть воздействие разреженного воздуха. К примеру, вы возвращаетесь с презентации, которую проводили для своих потенциальных партнеров. В ходе обсуждения все было хорошо – вы почувствовали перспективу того, что бизнес будут вести с вами, а не с вашими конкурентами. Но один из присутствующих на заседании во всеуслышание заявляет, что у компании в бюджете на этот год не предусмотрены такие затраты. Как вы отнесетесь к тому, что услышали? Насколько вы настроены на преодоление препятствий?

В 1905 году г-жа Уокер начала продавать афроамериканкам по всему югу и юго-востоку США кондиционер для волос под названием Madam Walker’s Wonderful Hair Grower. Уокер, дочь бывших рабов, осиротела в семь лет, вышла замуж в четырнадцать, а в девятнадцать стала вдовой с ребенком на руках. Прежде чем открыть для себя новую жизнь, она, чтобы прокормить дочь, стирала чужое белье. «Я сама себе дала старт», – говорила Уокер. Несмотря на препятствия, гораздо более серьезные, чем те, которые большинство из нас только может себе представить, Уокер развила свое предприятие в компанию с тремя тысячами сотрудников. Она стала первой афроамериканской женщиной-миллионером. «Я женщина, которая пришла с хлопковых полей Юга, – любила говорить она. – Оттуда я перешла к корыту. Оттуда продвинулась до повара. А оттуда перешла к производству товаров и препаратов для волос. Я построила собственный завод на собственной земле»{247}.

Трудно даже представить себе человека, который перед лицом на первый взгляд непреодолимых препятствий смог предвидеть и достичь того же, чего достигла Уокер. Вопреки всем препятствиям она следовала за своим видением, и это глубоко укоренившееся отношение заняло центральное место в ее способности к процветанию. Если вы хотите поднять волну, а сосед справа не хочет вставать, вы сдадитесь? Вы займете свое место, так и не подняв волну? Не раз мы наблюдали за волнами, в которых люди сначала не хотели участвовать, а потом все-таки в них вливались. Такие волны превращаются в великие. Это может произойти только тогда, когда их лидеры действуют упорно, вопреки первоначальному сопротивлению. Лидерство саморегулирования помогает нам задать встречный вопрос: «Как мы можем помочь своим партнерам найти бюджет, необходимый для поддержания программы?»

Я никогда не встречал хорошего моряка, которому не приходилось бы преодолевать бурные воды, и я никогда не слышал ни одного интервью и не читал ни одной биографии кого-то, кто добился чего-то стоящего, в которых не были бы приведены истории о тяжелых временах, о преодолении препятствий и о том, как достичь чего-то вопреки всем помехам. Вы будете сталкиваться с препятствиями – это факт, это жизненная константа. Важно не само препятствие, а то, как вы думаете об этом препятствии, как вы подходите к нему и как ведете себя перед лицом этого препятствия. Лидеры считают, что они найдут выход вопреки всем противостоящим силам. Они никогда не уходят от проблем. Иногда вам не удастся добиться успеха вопреки всем своим усилиям, но, если вы даже не начнете пытаться, едва ли одержите победу.

Противостоят сложности и двойственности

Мы живем в мире, полном конфликтов. Имей мы бесконечные ресурсы, возможно, мы могли бы соглашаться со всем и нам не пришлось бы делать трудного выбора. Возможно, нам даже не нужна была бы концепция лидерства. Но мир полон конфликтов, полон конкурирующих желаний, интересов, целей, планов и возможностей. И настолько, насколько нам нужно развивать свою позицию вопреки, настолько же мы должны охватывать всю сложность и двойственность. Даже самые лучшие планы могут пойти наперекосяк, и, выйдя в море в надежде на спокойное плавание и устойчивый ветер, вы станете бороться с внезапно налетевшим штормом. Как-то за ужином в Лос-Анджелесе венчурный капиталист Алан Спун сказал мне: «Всегда будут как хорошие новости, так и плохие. Хорошая новость позаботится сама о себе. Именно плохая новость требует усилий. Вот на что вы потратите время»{248}. Лидеры знают, что такое бывает, они понимают, что конфликт естественен по своей природе, и предвидят необходимость руководства в самый разгар конфликта.

И снова все сводится к характеру. Лидеры смотрят в лицо противоречивых желаний, личных интересов, а также небезграничных бюджетов. Они открывают одни двери и закрывают другие. В условиях конфликта они принимают принципиальные решения и таким образом прокладывают стабильный курс среди бурного моря. Лидеры жаждут истины, они преследуют ее. Будущее, которое они представляют себе, и настоящее конфликтуют по определению. Чтобы достичь чего-то нового, нужны изменения. В этой напряженности кроется возможность процветания, но владеют ею только те, кто хочет противостоять этой напряженности.

Точно так же в своем подходе к цели лидеры избегают эссенциализма[59] и редукционизма[60]. Цель никогда не касается чего-то одного: прибыли, производительности или качества. Лидеры признают сложность, присущую каждому путешествию. Они приводят в равновесие разные мнения и многие цели, они стремятся удовлетворить потребности многих заинтересованных сторон. В условиях многообразия вариантов саморегулирующаяся личность смотрит в глубь ключевых ценностей, находящихся в центре концепции лидерства, и принимает взвешенные решения относительно наилучших способов для их поддержания.

Используют власть харизмы

Мы приняли за один из основополагающих признаков то, что лидеры захватывают власть. Но что это за власть? Вставай, или я ударю? Сделай это, потому что я твоя мать или твой отец, или потому что я ваш начальник? В Японии во время Второй мировой войны японские военные посылали своих летчиков, известных как камикадзе, на токко – самоубийство. Во время выполнения таких миссий погибло множество молодых японцев, но некоторые выживали, чтобы поведать миру о том, что это такое. Один из них – пилот ВМФ Японии по имени Сидзэеси Хамазоно. В своих военных мемуарах «Суйхэйзен» («Горизонт») Хамазоно описывает то, как камикадзе готовятся умереть за свою страну. Он вспоминает, как 6 апреля 1945 года на авиабазе Кокубу № 1 вице-адмирал Угаки обратился с прощальной речью к пилотам-камикадзе, одним из которых был и Хамазоно. Угаки жал им руки и говорил: «Пожалуйста, умрите за свою страну». После окончания своей речи он спросил, есть ли у кого-то вопросы. Один пилот-ветеран, которого очень уважал Хамазоно, вышел вперед и сказал: «Я уверен, что могу потопить два вражеских корабля бомбами моего самолета. Если я потоплю их, могу я вернуться?» Угаки ответил: «Пожалуйста, умрите»{249}.

Власть обычно бывает двух видов: харизматический авторитет и формальная власть{250}. Формальная власть, как правило, берет свое начало из иерархической власти. «Я твой родитель. В моем доме я прав, даже если я не прав». Это формальная власть (а также причина, из-за которой большинство из нас, взрослея, покидают родительский дом).

Многие молодые люди погибли по обе стороны этой жестокой войны. Угаки конечно, единичный пример, но примеры таких официальных полномочий, как «Пожалуйста, умрите, раз я приказал», используются изо дня в день как в делах мирских, так и в делах возвышенных. Вы получаете по электронной почте письмо, которое состоит из одного предложения: «Сделайте к 4 часам». Смысл ясен – «Потому что я начальник». Такое письмо вас увлечет? Или применение официальных полномочий создаст определенные трения в отношениях? Вы можете согласиться, найдя любое количество рациональных причин: вы новичок в компании, ваша начальница старше вас, она может поспособствовать вашей карьере, – но разве письмо вас увлекло? Вы вдохновлены? Формальной власти не хватает способности вдохновлять и вовлекать. В лучшем случае она может попросить вас согласиться, но такая просьба будет встречена нежеланием и ворчанием. Каждый раз, когда лидеры используют формальную власть, они истощают ее запасы. Это похоже на банковский счет: чем больше вы снимаете, тем меньше у вас остается. В конце концов охотная покорность превращается в неохотное согласие, вызывает негатив и даже открытое восстание. Перерывы в работе и отвлеченность тех, кем вы руководите, постепенно растут, а их производительность и оперативность неуклонно снижаются.

Харизматическая власть, напротив, создает себя сама. Что если вместо указанных в письме 4:00, было бы следующее: «Если вы сможете сделать это к 4 часам, вы поможете нашей команде выиграть сразу в трех направлениях». Такое электронное сообщение привлечет, потому что оно делится с вами тем, как задача вписывается в более широкое видение. То, что изначально казалось произвольным крайним сроком, станет неотъемлемой частью видения успеха. Видение и вовлечение подпитывают харизматическую власть. Харизматический авторитет берет свое начало не из власти, а из принципиальных действий по отношению к другим, из соответствующих убеждений и принципов, из установления контакта с другими людьми и из желания использовать правильный набор как и поднимать волны. Харизматический авторитет зарабатывается изо дня в день, с каждым правильным выбором – как мы делаем то, что мы делаем. Харизматическая власть формируется каждым действием по отношению к другим людям: вместо того чтобы истощать свой банковский счет авторитета, вы его создаете. Иногда это занимает немного больше времени, но время – это те инвестиции, которые возвращаются с процентами, это краткосрочные затраты для долгосрочной выгоды. Таким образом, власть сама становится волной, самодостаточной, идущей по кругу снова и снова до тех пор, пока никто уже не сможет вспомнить, где она началась. И каждый рад, что он является частью этой волны{251}.

Говорите что угодно о Джордже Хендерсоне, но нельзя отрицать, что он представляет собой образец харизматического лидера. Никто не участвует в его волнах из-за того, что его нанимает стадион, никто не следует за ним из-за его громкого стука в барабан. Люди следуют за ним, потому что он устанавливает с ними контакт, делится своим видением, привлекает их в общую картину и упорно продолжает вопреки тем, кто считает его ненормальным, или тем, кто предпочитает спокойно поедать свои хот-доги. И он добивается своего: люди встают и ликуют.

Вдохновляют

Мы знаем, что рациональные люди по большей части избегают боли и стремятся к удовольствию. Существует мнение, что рациональных людей можно соблазнить, предложив им больше удовольствия, меньше боли, больше денег и меньше порицания. Когда вы занимаете высокую руководящую должность, безусловно, вы заинтересованы в выполнении работы, поэтому вы чаще поощряете сотрудников, чем наказываете их, верно? Культуры сознательного согласия построены на этой простой идее. Мотивационное мышление в форме поощрения и наказания – кнута и пряника – доминирует в таких организациях. Хотя мы не можем отрицать, что никто не работает исключительно по той причине, что получает от своей работы наслаждение или удовлетворение (иначе мы тогда называли бы это не словом «работа», а словом «забава»), мотивацию нельзя назвать самоподдерживающимся принципом лидерства. Человек, который раздает двадцатидолларовые купюры в надежде поднять людей на стадионе для создания волны, в результате либо истощит свои финансовые ресурсы, либо потеряет сторонников, которые решат, что двадцатки им недостаточно, и прекратят сотрудничество. Мотивация предполагает наличие объекта мотивации, кнута или пряника, определенного внешнего фактора, стимулирующего и побуждающего людей к действию. Мотивация играет немаловажную роль, но нам известно, что в мире как одной мотивации недостаточно. Лидер стремится найти самоподдерживающийся способ побуждения к действию. Чтобы поднимать волны, вы должны стремиться вдохновлять.

Вдохновение черпается из убежденности в верованиях и ценностях, из стремления реализовать глобальные идеи и внести значимый вклад на благо других людей, из желания донести до остальных такие стремления. Вам не кажется, что быть вдохновленным и быть мотивированным – разные вещи? Все знают, что такое вдохновленность. Вас может вдохновить фильм, книга или случай, который с вами произошел. Вы можете вдохновляться своими стремлениями или действиями и усилиями других людей. Ценности вдохновляют, как и стремление к более высоким целям. Вдохновение запускает в действие ваши лучшие усилия и наиболее креативное мышление. Если вы вдохновлены идеей высадки на Луну или идеей поднять волну, вы не думаете ни о кнутах, ни о пряниках – вы следуете другому, высшему зову. Так же как доверие порождает доверие, вдохновение порождает веру. Сознательная вера – слияние вопрошающей и уверенной частей разума – является мощной самоподдерживающейся силой. Как и остальные аспекты основы лидерства, вдохновение возвращается сторицей. Лидеры вдохновляют и стремятся поддерживать в других огонь вдохновленности – их стремление к значимости. Для этого вам не обязательно быть начальником; любой человек может это сделать, а в мире как, где качество вашего усилия так же важно, как и результат, любой не только может, но и должен.

Живут на основе принципов

После урагана «Катрина», разрушившего Новый Орлеан, Федеральное агентство по управлению в чрезвычайных ситуациях США (FEMA) начало в срочном порядке выплачивать материальную помощь, не думая о том, что кто-то может смошенничать. Однако часть этих денег пошла на оплату билетов на футбольные матчи «Нью-Орлеан Сэйнтс», ужина в ресторане Hooters в Сан-Антонио, на покупку шампанского «Дон Периньон» за 200 долларов, на отпуск на Карибском море по программе «все включено», а также на приобретение нескольких дисков с клипом Girls Gone Wild («Девочки уходят в отрыв»){252}. «Мы подсчитали все и решили оказать помощь как можно большему числу людей, – сказала Донна Даннелз, исполняющий обязанности заместителя директора по вопросам ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций FEMA, когда в прошлом году отчитывалась перед Комитетом по контролю конгресса. – А уж затем выявить тех, кому выплатили компенсацию по ошибке, либо тех, кто нас обманывал»{253}. В ходе негласного расследования, проведенного Главным бюджетно-контрольным управлением США, было выявлено, что ни много ни мало 1,4 миллиарда долларов – четверть всех средств, выделенных FEMA на помощь пострадавшим, – попали в руки мошенников и злоумышленников.

Решения бывают либо прагматичными, либо основанными на принципах. Прагматичный подход предполагает решения наиболее быстрые и на данный момент рациональные, как поступило FEMA после «Катрины». Такой подход, как правило, направлен на получение краткосрочной выгоды и облегчение сиюминутной боли, хотя в результате его в долгосрочной перспективе могут возникнуть непредсказуемые последствия. Если бы FEMA было, скажем, коммерческим предприятием, то его убытки в результате мошенничества были бы несравнимы с утратой доверия и репутации. Кто бы потом стал инвестировать средства в страховую компанию, покрывающую расходы на приобретение дисков Girls Gone Wild? Какие аргументы смогли бы исправить впечатление, которое такой просчет произвел бы на участников рынка?

В ходе рабочего дня мы принимаем несметное множество разнообразных решений. Если нам свойственны саморегулирование и лидерский подход, то решений становится еще больше. Какой космический корабль построить? Какой дизайн выбрать? Каких сотрудников нанять? Что мне сказать, когда я перезвоню этому человеку? Лидеры постоянно принимают решения, а отдельно взятая команда или организация может принимать в день сто, а то и тысячу решений. Начни мы принимать решения из краткосрочных прагматичных соображений – что звучит лучше, что поможет устранить проблему, что поспособствует завершению сделки, – последствия ошибок (вроде Girls Gone Wild) совершенно выйдут из-под контроля. Мы не можем представить себе размах даже долгосрочных последствий наших краткосрочных решений.

Что, к примеру, случится, если вы ради увеличения прибыли на протяжении всего квартала шли на всяческие уловки, а потом вдруг собрали всех своих клиентов в одном помещении и оставили их там одних? Они, естественно, в какой-то момент принялись сравнивать то, что вы говорили каждому из них. Интересно, что бы они о вас потом думали?

«Хмммм, они разрешили вам заключить полугодовую пробную сделку? А нам они сказали, что не заключают таких сделок».

«Вы заключили контракт на три года? А нам они сказали, что контракты всегда заключаются сроком на пять лет».

В прозрачном связанном мире такое происходит постоянно: кто помешает вашим клиентам общаться как физически, так и виртуально? И это касается не только корпоративной практики, но и личного поведения. Очень дешево и просто сравнить то, что один человек говорит разным людям, и мы делаем это на протяжении всего дня посредством огромного изобилия легкодоступных информационных и коммуникационных технологий. Поэтому на первый план выходит корректность и последовательность. Мир как призывает к поведению, создающему долгосрочную самоподдерживающуюся целостность, которая порождает доверие и согласованность между вами и окружающим вас миром. Предлагаю вашему вниманию вывод, следующий из знаменитого высказывания Марка Твена о необходимости говорить правду (хотя, конечно, моя фраза не столь изящна): «Всегда действуйте, исходя из принципов. Тогда вам не придется держать в памяти все преднамеренные и непреднамеренные последствия ваших действий».

Взгляд сквозь призму как помогает принимать решения на базе принципов – ядре верований и долгосрочных ценностей. В прозрачном мире, где тайное всегда становится явным, только основанные на принципах решения дадут возможность определить для себя постоянную цель, необходимую для завоевания доверия и создания репутации. Действовать на базе принципов, а не из прагматических соображений – значит быть более эффективным и гибким. Поскольку вам не придется тратить уйму времени на танцы в такт с правилами или сравнение краткосрочной выгоды, вы сможете действовать быстро и четко. Вы, не сомневаясь ни секунды, сразу будете знать, какое решение лучше всего принять в конкретной ситуации, ведь в основе каждого вашего решения будут лежать самые глубокие ценности. В ваших поступках и выборах будет больше уверенности, определенности и доверия.

Если вы хотите стать более сильным и самостоятельным, вы должны научиться мыслить и принимать решения на основе принципов, чтобы каждым вашим словом и поступком руководили именно ценности.

Непримиримы относительно сиюминутной правды

Вскоре после того, как Стив Винн – к великому удовольствию публики – открыл отель-казино «Винн Лас-Вегас», он понял, что у него возникла проблема{254}. Дилеры в казино Винна считаются самыми высокооплачиваемыми сотрудниками в данной индустрии, причем бо?льшую часть своего дохода они получают в виде чаевых, которые собираются со всего игрового стола, а затем делятся между персоналом, который имеет отношение к данному столу. «Я сделал ошибку, – сказал он мне в Макао, где на тот момент работал над новым проектом. – Оказалось, что дилеры забирали себе все чаевые, а обслуживающий персонал и супервайзеры не получали ни цента, то есть дилеры получали больше, чем их непосредственное начальство. Такое несоответствие спровоцировало недовольство среди обслуживающего персонала, который считал этот расклад несправедливым. Кроме того, из-за перевернутой вверх дном структуры оплаты я столкнулся с еще одной сложностью: дилеры не хотели идти вверх по служебной лестнице, переходить на должности супервайзеров. Казино от всего этого очень страдало»{255}.

Мы знаем, что рисковать можно только в том случае, если у вас под ногами имеется твердая почва доверия. А с доверия начинается ПУТЬ. Но у лидера, допустившего ошибку и признавшего ее, есть два выхода: оставить все как есть и понести затраты или все-таки привлекать ресурсы, необходимые для исправления ошибки. В случае с Винном у него был выбор: либо сохранить эту несправедливую структуру оплаты труда, которая оказывала разрушительное воздействие на рост и развитие всего предприятия, либо изменить ее, что оказало бы нежелательное воздействие на моральное и материальное состояние дилеров и подрывало бы их доверие. «Ситуация была ужасной, – рассказывал Винн. – Несколько месяцев я только о ней и думал, и продолжаться так не могло. Впервые за всю карьеру мне пришлось вернуться назад и сделать то, что навредит доходам моих сотрудников. У меня было ощущение, что я отрезаю по живому собственные пальцы».

Насколько болезненной или постыдной ни была бы правда, лидеры обязаны сделать шаг вперед и встретиться с проблемой лицом к лицу. Винн принялся персонально встречаться с дилерами и сообщать им о своем решении видоизменить систему разделения чаевых, чтобы те, у кого ответственности больше, получали бы и более высокое вознаграждение. «Я говорил им, что совершил ошибку, что это моя задача – следить за тем, чтобы со всеми обращались справедливо, что часть персонала страдала и что я решил положить этому конец. Я говорил им: “Вот он я, здесь, я лично встречусь с каждым сотрудником и каждым дилером, поскольку и сегодня, и всегда я должен объяснять подоплеку всех решений, особенно тех, которые оказывают непосредственное влияние на вашу жизнь”».

Несмотря на его открытость, дилеры, что вполне понятно, были расстроены. Даже после долгих обсуждений некоторые из них подали иски в окружные суды, а также в Комиссию по трудовым отношениям. В конечном счете все эти иски были отклонены. Но, невзирая на агрессивность этих сотрудников, Винн сделал нечто поистине уникальное. «Я пригласил на кофе ребят, которые подали на меня иски, – сказал он. – И сказал им, что безгранично уважаю их за приверженность своим принципам. Я также сказал, что не только не сержусь на них за то, что они сделали, но на самом деле считаю, что они были правы в том, что боролись за правое, как им казалось, дело, что у них хватило смелости сделать шаг вперед и поступить в открытую, вместо того чтобы шептаться в кулуарах. И еще я сообщил, что собираюсь встретиться с остальными сотрудниками, чтобы сказать им, насколько я горд, что, несмотря на то что они считали мое решение неправильным, им не пришло в голову отыграться на клиентах».

Существует множество способов, при помощи которых любой – и Винн в том числе – мог бы избежать разговоров лицом к лицу. Многие получают от начальства служебные записки, электронные письма или официальные объявления с плохими новостями относительно их работы. Но Винн предпочел встретиться с проблемой с открытым забралом. Я спросил его, почему он выбрал именно этот путь. «Вы принимаете решение, которое, на ваш взгляд, будет правильным для компании в долгосрочной перспективе, но это решение тем не менее может оказаться неверным, – сказал он. – Потом оно может вам аукнуться. Да и в данный момент оно может оказаться щекотливым, оскорбительным или даже катастрофическим, однако это не причина для того, чтобы не принимать решения, не отстаивать его перед остальными. Мне кажется, именно это понимание лежит у истоков лидерства».

Вам не удастся построить небоскреб, подобный казино «Винн Лас-Вегас», не имея под ним твердой почвы, или – что еще хуже – будучи «почти уверенным», что твердо стоите на земле. Вы не сможете осуществить посадку в море Спокойствия[61], если не знаете, какая поверхность вас ждет – твердая почва или песок. Лидер должен знать, и именно поэтому он должен быть непреклонен, когда дело касается сиюминутной правды. Чем неумолимее вы будете в отношении вашей нынешней ситуации – что твердое, а что податливое, что работает, а что нет, – тем более успешно ваше будущее. Лидеру приходится счищать кожуру с луковицы, чтобы докопаться до истины, какой бы неприятной ни была сама процедура или какой бы неприятной ни оказалась истина. Лидеры считают правильным задавать неудобные вопросы, обдумывать идеи, противостоять проблемам по мере их появления, а также докапываться до самой сути. Плохие новости, обнаружение дефектов, понимание того, что и где может в любую минуту рухнуть, а также обнаружение того, что грозит уничтожить будущее, – все лидерам под силу. Чтобы ваше видение воплотилось в реальность, вы не должны бояться видеть все то, что происходит на самом деле.

Отрицая безжалостную правду, мы потворствуем образованию «слепых зон», мы сами приближаем неминуемый крах, и такую привычку лидерам необходимо в себе искоренять. Прежде чем сделать шаг, начать строить небоскреб или внедрять инновации, лидеры должны удостовериться в том, что почва под их ногами надежна, а затем на протяжении всего пути оставаться честными перед самими собой.

Размышляют, особенно над собственным поведением

Какое бы удовольствие мы ни испытывали от состояния гармонии, простоты, сочетания и согласованности, нельзя получить все и сразу. Даже монахи в горных обителях вынуждены порой сражаться за пищу (несмотря на то что производственные показатели духовного спокойствия у них весьма высоки, их отчет о прибылях и убытках оставляет желать лучшего). Наш мир переполнен конфликтами, сложностями и противоречиями. Чтобы стать человеком, способным научиться правильно поступать, думая не только о том, каким будет исход, но также о том, как делать то, что вы делаете, вы должны научиться чувствовать себя комфортно в далеко не всегда благоприятных условиях. Быть саморегулирующейся личностью – значит размышлять, особенно над собственным поведением.

Наши добродетели порой становятся нашими же пороками. Адвокатов обучают спорить, и они, как правило, выигрывают многие дела. Люди, способные выигрывать, зачастую сталкиваются с проблемами в личной жизни, поскольку отношения – это не только победа или проигрыш. Поэтому, глядя сквозь призму того, как правильно поступать, адвокат, стремящийся укрепить свои синапсы с людьми, размышляет: «Может, я говорю слишком много? Когда я должен слушать? Когда мне следует начать аргументировать свою позицию? Когда я должен рьяно отстаивать интересы, а когда лучше промолчать? Получается ли у меня привлечь людей на свою сторону? Или не получается? Действительно ли я способен поднять волну? Поднимаются ли люди потому, что вдохновлены, или потому что я их подталкиваю?» Мы должны размышлять о наших добродетелях и наших пороках и всегда быть честными перед самими собой.

«После того как меня назначили СЕО компании Pfizer, – сказал мне Джефф Киндлер, – на меня посыпались вопросы от более ста тысяч наших сотрудников. Меня спрашивали об изменениях, которые грядут в компании, а я отвечал что-то вроде “Возможно, нашей компании потребуются изменения; возможно, нам во многом придется изменить принципы нашей деятельности”, и так далее и тому подобное. Я использовал громкие слова и корпоративно-бюрократический язык. А затем вдруг осознал: да меня же невозможно понять! Поэтому я остановился и заявил: “Секундочку, позвольте мне объяснить, что я имею в виду. Да, мы будем снижать затраты, сокращать штат, и некоторые из вас, возможно, потеряют работу”». Это было первое масштабное выступление Киндлера перед сотрудниками компании, и это была его первая возможность показать, каким лидером он будет. Несмотря на то что он позволил себе открыться, а значит, стать уязвимым для ста тысяч сотрудников, способность Киндлера размышлять над собственным поведением позволила ему стартовать по пути перемен во благо всей компании. «Это были жестокие слова, – признался он, – но это была правда, и, мне кажется, люди стали уважать меня за то, что я избавил их от корпоративно-бюрократического вздора. С тех пор я не раз слышал, что сотрудники компании Pfizer предпочитают, чтобы с ними говорили прямо, и уважают мою способность признавать, что перед нами стоят серьезные проблемы и задачи, которые нам предстоит решить»{256}.

Самоанализ освещает дорогу на пути к самосовершенствованию, помогая вам и в хорошую пору вашей жизни на холме отличников, и в период трудностей в долине замешательства. Управлять самим собой – значит работать над собой и пытаться достичь большего неделя за неделей, год за годом. Как и монахи, мы никогда не достигнем совершенства, но, размышляя, мы не только сможем добиваться успехов, но также сумеем выработать в себе своего рода параллельное сознание, как у Джеффа Киндлера, – способность видеть то, как правильно поступить в той или иной ситуации.

Люди, неспособные к размышлениям и самоанализу, поверхностны и не отличаются гибкостью. Вы можете отстоять множество аргументов, мотивировать множество поступков, демонстрировать признаки корпоративно-бюрократического лидерства и даже добиться некоторого успеха, но в конечном счете все увидят вашу ограниченность.

Преодолевают точку невозврата

Вы помните тот миг, когда впервые подошли к краю вышки в бассейне? Вас подзадорили друзья, это они, казалось, вопреки здравому смыслу кричали: «Прыгай! Прыгай!» – а вы, приблизившись к краю еще на миллиметр, посмотрели вниз и ужаснулись. В тот момент вы осознали, возможно впервые в жизни, что достигли точки невозврата. Если бы вы отказались прыгать и отползли назад, друзья засмеяли бы вас. Но вам казалось, что вы сейчас погибнете. Слов, которыми можно было бы описать тогдашнее ваше состояние, просто нет. А кругом хохочут… Даже бабочки в вашем животе, и те еле сдерживают смех…

Некоторые прыгают. Некоторые спускаются вниз только для того, чтобы на следующий день вернуться и все-таки прыгнуть. Но есть и такие, кто так и не отважился на решительный шаг. Но воображать, предвидеть – значит (по определению) исследовать неизвестное, попадая в новые, рискованные, а иногда и пугающие места и ситуации. Вы никогда не сможете высадиться на Луне, если не выберетесь дальше холма на заднем дворе дома. Если вы стремитесь к лучшему будущему, каждый день вам придется двигаться туда, где вы никогда раньше не бывали, – к точке невозврата. Что происходит, когда вы достигаете точки невозврата? Вы выходите за рамки своих возможностей, обнаруживая в себе новые черты. Каждый принятый вызов открывает окно для новых возможностей. Спуск с холма хорошистов, когда вы оставляете позади себя легкие и удобные знания, устремляясь к совершенству холма отличников, – это и есть точка невозврата. Решиться и спросить сегодня о том, о чем постеснялись спросить вчера, – это и есть точка невозврата. Делая этот серьезный шаг, вы отдаете себе отчет в том, что все самое сложное ждет вас впереди, в долине замешательства. Те, кто неспособен сделать этот самый шаг, обрекают себя на постоянное движение по пути наименьшего сопротивления. Менталитет лидера побуждает вас стать на путь наибольшего сопротивления и превратить его в путь наименьшего сопротивления.

Наполняют жизнь страстью и оптимизмом

Головной офис компании LRN расположен всего в нескольких километрах от побережья Тихого океана, в Лос-Анджелесе, и с 1994 года, когда я основал компанию, я упорно ищу талантливых сотрудников. И стоит мне найти потенциального кандидата, живущего в другом городе, как уже буквально через минуту нас затягивает в бурное обсуждение всех «за» и «против» переезда в Лос-Анджелес. И каждый раз эти обсуждения идут по одному и тому же сценарию. В их городе богатая культура – в моем городе более насыщенная культурная жизнь; в их городе отличные рестораны – в моем городе отличные рестораны: мы перетягиваем туда-сюда канат плюсов и минусов. Но в конце я выбрасываю козырную карту: «И тот и другой город хороши, – говорю я, – но, даже если они одинаково хороши, в моем городе есть одно важное преимущество: у нас в Лос-Анджелесе постоянно светит солнце, а солнце, как известно, дарит радость и освещает все качества, выставляя их в лучшем виде». В бизнесе функцию солнца выполняет страсть. Именно страсть озаряет все наши поступки, делая их лучше.

Страсть – это то, что превратило бодрящий утренний напиток в глобальную корпорацию. Председатель Starbucks Говард Шульц варит отличный кофе, но его страсть заключается в стремлении создать рабочую атмосферу, наполненную благородством и уважением к сотрудникам, клиентам и поставщикам. Страсть Шульца пропитывает компанию и ее кофейни, как запах свежеобжаренных кофейных зерен, вдохновляя всех, кто сумел уловить этот чудесный аромат. Именно такие моменты способны изменить мир.

«Вы либо испытываете безмерную любовь и страсть к тому, что делаете, либо нет, – сказал Шульц журналу BusinessWeek. – Поэтому неважно, разговариваю ли я с баристой, клиентом или инвестором, я выражаю свои истинные чувства по отношению к компании, нашей миссии и нашим ценностям. Именно наша коллективная страсть стала конкурентным преимуществом на рынке, поскольку мы любим то, что мы делаем, и мы вдохновляемся делать свою работу лучше. Когда вас окружают люди, испытывающие страсть к общему делу, перед вами открываются все двери»{257}.

Волну без страсти не поднять. Вы должны убедить человека, что, создав волну, вы поможете вашей команде победить. Если в ваших словах нет энтузиазма, волны вам не сотворить. Отсутствие энтузиазма и страсти приводит к самоуспокоению, которое, в свою очередь, не ведет никуда. «Страсть – это все, – сказал мне Стив Винн. – Ее источники кроются в неизведанных глубинах человеческой психики, во внутренней убежденности в важности того, что вы делаете, и она высвобождает феноменальное количество энергии. Благодаря такой энергии вы способны глубже и лучше понять своих клиентов и сотрудников. Эта страсть помогает вам взять глубокий, счастливый аккорд, который звучит в резонанс со всеми и который вознаграждает вас сам по себе. И вы устремляетесь вперед. Вы не ощущаете усталости – вы даже не чувствуете, что работали. Вас заботит лишь осознание того, что, если вы добьетесь желаемого, вы сделаете нечто значимое, и вы продолжаете двигаться вперед. Это и называется страстью».

Существует много способов выразить страсть. Вы можете написать страстное электронное письмо, страстно говорить или страстно создать таблицу. Страсть – это та приправа, которая усиливает вкус любого блюда. Для некоторых страсть – приходить на работу каждый день в одно и то же время с твердыми, как скала, намерениями. Страсть движет желанием присоединиться, разделить общие цели и взаимодействовать. Вас когда-нибудь убеждал довод, который приводился без энтузиазма? Страсть – это солнце, а все лидеры страстные. «Возьмите двух бегунов, – сказал мне Массимо Феррагамо, – один из них в прекрасной физической форме, а второй полон страсти, и, будьте уверены, победит второй, даже если умрет после финиша. Работать страстно и с энтузиазмом – это как запустить невероятный двигатель. Человек, полный энергии и страсти, способен сделать в три раза больше, чем любой другой. Но мы говорим не о количестве выполненной работы: дело не в этом. Дело в том, что такие люди собирают толпы, у них есть последователи, они двигают массы, лидируют и добиваются невероятных результатов»{258}.

Оптимизм идет рука об руку со страстью. Потратили бы Соединенные Штаты десять лет на идею высадки на Луну, если бы мы хоть на минуту задумались о том, что у нас это не получится? «Я оптимист, – как-то сказал Уинстон Черчилль. – Не вижу особой пользы быть кем-то еще»{259}. Саморегулирующиеся люди не позволяют себе такой роскоши, как мысли о невозможности высадки на Луну. В их головах не происходит голосование: «Я выбираю успех, а не провал». Единственное, что они мысленно представляют, – сам момент высадки на Луну. Они переполнены положительной и страстной энергией.

Последняя мысль звучит оптимистично. В оптимизме заключена огромная сила – сила безграничной веры. Для пессимистов характерна ограниченность веры. Сомнение и боязнь неудачи вполне естественны для всех людей, но в мозгу пессимистов они застревают, создавая трение и диссонанс и высасывая силу, присущую тем, кто преисполнен веры в успех. Единственный способ перейти на следующий уровень – дойти до точки невозврата и преодолеть ее, не задумываясь ни на секунду о возможности или невозможности преодоления этой точки. «Оптимизм – фактор повышения эффективности», – сказал бывший председатель Комитета начальников штабов США Колин Пауэлл{260}. Хелен Келлер, которая всегда стремилась к чему-то значимому и которая не понаслышке знает о точке невозврата, сказала: «Ни одному пессимисту никогда не удавалось разгадать секрет звезд, добраться до неизведанных земель или открыть новые грани человеческой души»{261}.

Стремятся к значимости

Когда Билл Гейтс учился в школе, они с друзьями часто обсуждали то, что считали будущим, которое непременно наступит. «Нас поражало, что никто больше не видит того, что видели мы, – рассказал он в своем недавнем телевизионном интервью. – Что персональные компьютеры изменят мир». Еще задолго до судьбоносной встречи с IBM Гейтс и Пол Аллен поняли, что, если к ним в руки попадет одна только операционная система, они смогут изменить мир. (Они пошли и купили такую операционную систему, которую впоследствии перепродали IBM; так появился Microsoft.)

Невозможно вдохновиться чем-то и генерировать энтузиазм, если у вас нет какой-то важной миссии. На путешествие к саморегулированию толкает стремление к значимости. Лидеры полагают, что высадка на Луну принесет пользу всему человечеству, а не только станет источником прибыли. Лидеры верят в идеи. Я основал LRN с мыслью о том, что мир стал бы лучше, если бы больше людей поступали правильно. Лидеры считают себя строителями храмов, а не каменщиками. Миссия, будь она личной или корпоративной, должна быть важной, достойной вашего вдохновения или вашего энтузиазма. В вашем списке она может быть номером два или даже номером три, но она должна быть в списке важных для вас вещей. В стремлении к чему-то будничному вы никогда не найдете прочную, бессменную власть. Энтузиазм и оптимизм заставляют тех, кто занимает лидерские позиции, участвовать в предприятиях абстрактного значения.

«Значимость» означает разные вещи на разных этапах нашей жизни. Например, в молодости зачастую нам не хватает времени и сил, чтобы посвятить себя служению обществу, зато их хватает тем, кто старше и добился в жизни большего. Наиболее успешным из нас может показаться, что наши достижения сами по себе придают жизни смысл. Однако то стремление к значимости, о котором говорю я, – это склонность к служению другим, когда каждый этап вашей жизни в какой-то мере посвящен улучшению жизни других людей. Даже самым успешным людям необходимо сопоставлять свои усилия с высоким стандартом служения другим. Такой переход, выработка такой концепции, в которой ваши усилия будут направлены на служение лучшему миру, сформирует характер, который приведет вас к чему-то уникальному и исключительному, минуя что-то краткосрочное и будничное. Только таким образом – идя к значимости – вы сможете достичь настоящего успеха.

Оглавление книги