Книга: Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади

Глава 61. Искусство работы с партнерами

Глава 61. Искусство работы с партнерами

Во время бума доткомов в 1998–2000 годы слово «партнерство» было очень популярно в мире стартапов, не имевших нормальной бизнес-модели и вынужденных напускать туман на природу своих взаимоотношений с крупными компаниями. По их логике, «партнерство» с компаниями типа Microsoft или IBM считалось свидетельством их успешности.

Каждый раз, когда предприниматель произносит слово «партнерство», я слышу: «никчемные отношения, не способные привести к повышению доходов». Но так как я не старый брюзга, я расскажу вам о том, как исправить испорченную репутацию партнерств, и об искусстве партнерства.

• Партнерство для целей, связанных с цифрами в электронных таблицах. Большинство компаний формируют партнерства, руководствуясь стремлением осчастливить своих руководителей, представителей прессы и аналитиков. Это действительно неумно. Правильная цель создания партнерства заключается в повышении продаж или сокращении расходов. Вот экспресс-тест: станете ли вы пересчитывать электронную модель своих финансовых прогнозов в случае возникновения партнерства? Если нет, то в партнерстве нет никакого смысла. Вы можете сколько угодно размахивать руками и разглагольствовать о «заметности», «повышении доверия» и «приемлемости», но если вы не можете оценить количественную сторону партнерства, то считайте, что у вас его нет.

• Определите результаты и цели. Если основная цель партнерства состоит в обеспечении результатов, имеющих финансовые последствия, то качество его работы должно оцениваться с помощью ожидаемых результатов и целей, таких как дополнительные доходы, снижение издержек, проникновение на новые рынки или выпуск на рынок новых продуктов и услуг. Единственный способ понять, работает ли партнерство, – ответить на количественные вопросы, например: «Сколько новых загрузок произошло вследствие появления на их сайтах ссылок друг на друга?»

• Убедитесь в том, что менеджерам среднего и низшего звена нравится эта сделка. Большинство партнерств образуется, когда парочка CEO встречается на отраслевой конференции. Через считаные часы они уже создают партнерство, которое «полюбят аналитики и пресса», после чего специалисты по PR принимаются за подготовку пресс-релиза. Стоит ли удивляться, что такие партнерства редко работают! Работают только те партнерства, которые получают поддержку на среднем и низшем уровнях обеих организаций. А лучшие партнерства возникают, когда средние и нижние уровни иерархии срабатываются и де-факто создают партнерство при отсутствии какого-либо вмешательства со стороны верхов до самого последнего момента.

• Объявите главного в партнерстве. После всех пресс-конференций и официальных объявлений должен быть определен главный в партнерстве. В данном случае не поможет наличие «группы людей, которые вносят вклад в партнерство, когда у них есть для этого возможность». К примеру, когда Apple еще занималась разработкой настольных издательских систем в Apple, за проект в компании отвечал Джон Скалл (не путать со Скалли[98]). Его партнером в Aldus был Пол Брайнерд. Поэтому ответственность за успех проекта была возложена на Джона и Пола, а не на Джона, Пола, Ринго, Джорджа и кучу других участников проекта, «внесших в него свой вклад».

• Подчеркивайте сильные стороны, не скрывайте слабости. Компании часто образуют партнерства, чтобы скрыть свои слабости. К примеру, Apple и DEC сформировали такое партнерство в 1980-х годах. Слабостью Apple было отсутствие стратегии в области обмена данными. Слабость DEC заключалась в отсутствии стратегии в области персональных компьютеров. Поэтому две компании попытались сложить 2 и 2. Такое сложение не привело к желаемому результату, так как стратегия DEC в области обмена данными не могла помочь Apple, а принятая в Apple стратегия в области персональных компьютеров не могла помочь DEC. Сделка между Apple и Intel в этом смысле выглядит куда лучше, так как она основана на сильных сторонах каждой компании: способности Apple создавать отличные устройства для потребительского рынка и способности Intel создавать быстрые и энергоемкие чипы. И разумеется, такое партнерство будет выглядеть отлично и с точки зрения электронных таблиц с финансовой отчетностью.

• Заключайте сделки, выигрышные для обеих сторон. Партнерства редко создаются между игроками равного веса. В результате более сильная сторона подвергается искушению подмять слабую. Та же со своей стороны будет неохотно принимать подобные предложения и попытается выжать из партнерства все, что только может. Ужасная идея. Очень плохо для кармы. Крайне непрактично. Если партнерство направлено на проигрыш одной стороны, оно неминуемо лопнет, потому что такие бетонные стены и колючая проволока – не лучшее средство удержания. Связи могут сохраняться только в случае взаимо-выгодных результатов. В долгосрочной перспективе горькие семена обиды, посеянные в начале партнерства, вырастут в гигантский разрушительный сорняк.

• Включайте в договоры условия о действиях в случае расторжения. Неважно, насколько интересной выглядит сделка. Включите в договор условие, по которому стороны могут расторгнуть партнерство без особых проблем. Это может показаться парадоксальным, но если компании знают, что могут без проблем выбраться из сложной ситуации, они будут упорнее работать над достижением успеха. Подобные положения договора могут повысить уровень мотивации: «Нам стоит придерживаться согласованных условий сделки, потому что нам нужны эти ребята, а они могут от нас уйти». Разумеется, если все, что удерживает участников партнерства вместе, – это юридический документ, то вполне вероятно, что оно нежизнеспособно в любом случае. Сложно представить себе долговую кабалу как эффективную модель мотивации труда.

• Спросите женщин. У мужчин есть фундаментальная генетическая проблема. Точнее, их много, но в данном случае я имею в виду одну – желание «партнерить» все, что движется. Их не волнуют ни соображения практичности, ни долгосрочные последствия. Если что-то движется, мужчина хочет вступить в партнерство. У женщин этот генетический недостаток отсутствует. Поэтому когда у вас появляется идея для партнерства, даже не тратьте время на то, чтобы спросить мужчин, что они об этом думают: почти всегда они думают, что это хорошая идея. Спросите женщину и получите истинное ви?дение того, насколько осмысленна эта идея.

• Дождитесь официальной реакции. Не стоит использовать первое же электронное или бумажное письмо в качестве основы для начала переговоров. Договорившись об основных условиях сделки (в результате множества встреч, телефонных звонков и электронных писем), приступите к созданию черновика соглашения. Это нужно делать в самом конце процесса, поскольку в ваших интересах, чтобы люди почувствовали психологические обязательства в отношении партнерства. Если вы начинаете процесс создания соглашения слишком рано, то натолкнетесь на множество задержек. Если вы слишком рано подключите юристов, это вообще способно разрушить весь дальнейший процесс. Лучший способ разобраться с юристами – просто сказать им: «Вот что я собираюсь делать, а теперь сделайте так, чтобы в процессе работы мы не оказались в тюрьме».

К сожалению, партнерство с крупной компанией даже на самых хороших условиях напоминает пребывание в чреве удава. Описанные мной техники помогают создать эффективное партнерство (если оно, конечно, возможно в принципе). Следующий шаг состоит в том, чтобы понять, каким образом умеют лгать большие компании, и этому вопросу посвящена следующая глава.

Оглавление книги