Книга: Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади

Глава 53. Психология влияния на людей

Глава 53. Психология влияния на людей

Начать изучать вопрос соблазнения людей лучше всего с работы доктора Роберта Чалдини, преподавателя психологии в Университете штата Аризона. Его книгу Influence: The Psychology of Persuasion[90] должен прочесть каждый желающий преуспеть. Меня изрядно удивит, если чтение этой книги не сделает вас лучше как человека и бизнесмена. Приведенное интервью доктора Чалдини позволяет понять суть его концепций и исследований.

Вопрос: Как бы вы определили смысл влияния?

Ответ: Влияние означает создание изменений в том или ином направлении. Изменение может произойти в отношении, восприятии или поведении. Однако в любом случае мы не можем претендовать на какое-либо влияние до тех пор, пока не продемонстрируем, что смогли изменить другого человека.

В: Кто обладает влиянием?

О: Потенциал есть у каждого из нас, просто кто-то использует его в большей степени, чем остальные.

В: Каким образом?

О: Способность оказывать влияние не является врожденной. Мы можем научиться быть в этом деле настоящими мастерами. На протяжении столетий способность быть влиятельным и убедительным воспринималась как искусство, но в ней есть и научная составляющая. А если это наука, то этому можно научить. И поэтому мы все можем стать более влиятельными.

В: Насколько этично, влияя на людей, заставлять их говорить «да»?

О: Поскольку влияние действительно может быть очень сильным, мы должны осознавать свою ответственность. К счастью, этика в данном случае движется в одном направлении с намерением получать прибыль. Влияние на человека в настоящем не должно уничтожить возможность повлиять на него в будущем. Иными словами, другой человек должен получать пользу от созданных вами изменений. А это возможно при условии использования одного или всех из шести универсальных принципов влияния:

• Взаимность. Люди платят вам той же монетой, что получили от вас.

• Дефицитность. Люди воспользуются тем, что вы предлагаете, если это нечто редкое или дефицитное.

• Авторитет. Люди верят вам, когда видят, что у вас есть необходимые знания и авторитет в определенном вопросе.

• Обязательства. Люди готовы выполнить вашу просьбу, если они публично в этом обязались в вашем присутствии.

• Расположение. Люди скорее ответят на вашу просьбу согласием, если знают вас и расположены к вам. В этом нет ничего удивительного.

• Консенсус. Люди готовы сказать «да», если убедятся, что так же реагировали и другие люди, похожие на них.

Далеко не всегда эти шесть принципов используются оптимальным образом. Я смог выявить три типа людей, которым в своей деятельности приходится оказывать влияние. Это «ремесленники», «контрабандисты» и «сыщики», или «детективы».

«Ремесленники» – это люди, которые не пользуются данными принципами себе на благо: они либо не знают, в чем те состоят, либо не понимают, как применять их правильным образом. Эти люди всегда упускают шансы, когда дело касается процесса влияния.

«Контрабандисты» же знают, причем отлично, в чем состоят принципы и как они работают. Однако они переносят эти принципы в неподходящие ситуации. Примером может служить продавец, притворяющийся авторитетом в области определенной компьютерной системы для того, чтобы вынудить потребителя ее купить. Хотя подход «контрабандистов» часто срабатывает в краткосрочной перспективе, он оказывается смертельно опасным с точки зрения будущего, потому что в конечном счете выигрывает лишь один. Покупатель, которого одурачили и заставили купить ненужную вещь, будет недоволен, и маловероятно, что он еще раз вернется к продавцу.

«Детективы» знают больше, чем ремесленники, ведут себя более нравственно, чем «контрабандисты», и оказываются в целом более успешными. Они изучают каждую возможность оказать влияние, подобно детективам, распутывающим преступления, используют лишь те принципы, которые соответствуют ситуации, и не заставляют людей разочаровываться в своем решении.

Например, если бы наш продавец компьютеров был настоящим экспертом в определенном типе систем, интересном для клиента, было бы глупо не поделиться этой информацией с клиентом. А если продавец достаточно хорош как «детектив» и знает, что у одной конкретной компьютерной системы имеется уникальное свойство, отсутствующее у других систем, было бы глупо не рассказать и об этом и не воспользоваться принципом дефицитности, подходящим в такой ситуации. Недостаточно просто знать, какие принципы влияния обладают наибольшей силой. Нужно анализировать каждую ситуацию с точки зрения оказания влияния и использовать только те принципы, которые для нее органичны. Именно так мы добиваемся результата, выгодного для обеих сторон.

В: Что самое важное в просьбе?

О: Как ни странно, самое важное в любой просьбе – это не ее содержание. Главное – то, что вы делаете перед этой просьбой. Этот небольшой секрет отлично известен удачливым и влиятельным профессионалам, которых я называю «асами влияния». Я обнаружил, что наибольшего успеха достигают люди, которые создают правильную психологическую атмосферу для своей просьбы. Даже если ваша идея далеко не идеальна, многие люди выслушают вас хотя бы потому, что вы сделали что-то, чтобы им понравиться, предстали перед ними в роли авторитета по определенному вопросу или же побудили их взять на себя какие-то обязательства по отношению к вашей идее. Поэтому если вы сможете создать для своей просьбы правильную атмосферу, будь то атмосфера расположения, авторитета, обязательства, дефицитности или консенсуса, то ваши слова упадут на благодатную почву.

В: Можете ли вы привести пример того, как применять эти принципы влияния на эффективной, этичной и продолжительной основе?

О: Возьмем первый из описанных мной принципов – взаимность. Люди стремятся вести себя по отношению к вам так же, как вы вели себя с ними. С точки зрения любого менеджера, этот принцип – просто золотоносная жила. Мы все знаем о преимуществах позитивного отношения к работе и хороших межличностных связей между коллегами. Теперь подумайте, насколько важно для менеджера, стремящегося к достижению этих целей, понимание правила взаимности. Люди отдают то, что получили. Иными словами, давая сотрудникам то, что хотите получить сами, вы можете значительно увеличить отдачу. Если вы хотите больше информации, давайте информацию. Если вы хотите создать атмосферу доверия, окажите его сами. Если же вы хотите повысить степень сотрудничества, покажите пример. Действуя первым, вы создадите правильный настрой для формирования желательного типа отношений на рабочем месте.

Возьмем в качестве примера обмен информацией. Всем понятно, что в любом бизнесе успех менеджера в деле планирования и исполнения зависит от степени доступа к необходимой информации. Предоставляя другим информацию в нужных объемах и нужной форме, менеджер получит такой же объем информации и в такой же форме в ответ. Ему не нужно будет ни выкручивать руки, ни контролировать работу сотрудников: как показывает множество исследований, раскрытие информации – это взаимное действие.

Я занимался исследованиями в некоторых аэропортах страны, чтобы выяснить, каким образом кришнаиты используют этот принцип для сбора пожертвований у людей, ничего не знающих об этой организации или не сочувствующих ей. Кришнаиты разработали отлично работающую стратегию. Перед тем как попросить у вас денег, они дают вам что-то: книгу или цветок. Самый простой способ – они подходят к вам и вручают цветок или прикрепляют его к вашей петлице. Вы говорите: «Я об этом не просил. Возьмите этот цветок обратно». Они отвечают вам: «Нет, нет, нет. Это наш подарок. Однако если бы вы хотели пожертвовать несколько долларов на благо нашего общества, мы были бы вам очень благодарны».

Целый день я наблюдал за их работой в аэропорту О’Хара и заметил, что этот принцип почти всегда работает. Люди чувствуют, что, получив что-то, они не могут уйти, чтобы не дать что-то взамен. Это противоречит всему нашему воспитанию. Помните, как учителя и родители говорили вам: «Ты не можешь что-то взять, не дав что-то взамен»? У нас в языке есть куча эпитетов для описания людей, забирающих что-то у нас и не отдающих ничего взамен. Никто не хочет предстать в глазах других людей незрелым и не умеющим себя вести подростком или попрошайкой. Кришнаиты поняли, что если могут побудить человека что-то взять у них, то у него сразу же появляется внутренняя обязанность дать что-то в ответ.

Однако на практике кришнаиты дают людям то, чего те не хотят и что не обладает никакой ценностью, в обмен на что-то имеющее настоящую ценность, то есть деньги. Это принесло кришнаитам успех в краткосрочной перспективе и бедствия – в отдаленной. Знаете ли вы, что их организация в США заявила о своем банкротстве?

В: Почему?

О: Все просто: как только люди сталкиваются с подобным неправильным применением принципов влияния, они не хотят вновь иметь дело с обманувшим их человеком. Если люди верят, что получают что-то ценное, то им кажется, что и вы заслуживаете того, чтобы получить что-то другое взамен. Тем самым вы устанавливаете с ними отношения, благодаря чему вас рекомендуют, к вам возвращаются, вас рекламируют и т. д. Эти связи можно считать крайне серьезным рычагом для будущих продаж.

В: Как бы вы определили правильный этический подход?

О: Этический подход к влиянию состоит в том, чтобы выявить один или несколько из шести принципов, о которых мы говорили. Найдите что-то, что люди ценят, дайте им это – и они отдадут взамен что-то ценное для вас. Они захотят это сделать. Если они поняли, что вы хорошо работаете, то захотят выстроить с вами отношения, причем долгосрочные.

Выявите, что вы можете дать им, а ваши конкуренты не могут. Таких вещей может быть несколько, например целый ряд преимуществ или дополнительных услуг. Скажите клиентам о том, что эти вещи они больше нигде не получат. Если вам удастся найти такие вещи и продемонстрировать их, они обязательно двинутся в нужном вам направлении, ведь оно выгодно и для них самих.

Позвольте привести короткий пример, который поможет поставить точку в дискуссии о взаимности.

Итак, мы уже знаем, что люди чувствуют себя должниками по отношению к тем, кто что-то им дал, а информация – это то, что вы можете дать людям.

Предположим, у вашего клиента компания в сфере грузоперевозок или химчистка. Вы читаете в газете или журнале статью о том, как работает его бизнес в другом городе, скажем в Кливленде. Вы должны вырезать эту статью или скопировать ее, а потом отправить своему клиенту. Тем самым вы говорите ему: «Думаю, что эта информация может оказаться для вас полезной».

В результате он понимает о вас две вещи: вы заботитесь о нем и заинтересованы в улучшении его бизнеса. Что диктует нам правило взаимности? Он тоже чувствует себя заинтересованным в улучшении вашего бизнеса.

В: Как можно заметить или даже самому создать ситуации, в которых люди будут наиболее отзывчивы к вашим просьбам?

О: Многое зависит от того, что вы делали до этого. К примеру, вы можете воспользоваться моментом, который возникает сразу же после того, как вас благодарят. Именно в этот момент вы можете попросить собеседника об одолжении или каком-то письменном обязательстве, не позволяющем честному признанию вашей хорошей работы исчезнуть без следа. Вы этого заслуживаете.

В такие моменты стоит сказать: «Я очень ценю ваши слова. Если у меня окажутся другие клиенты, сталкивающиеся с той же проблемой, которую мы с вами решили, то я бы хотел иметь доказательство своего умения ее решать. Могу ли я попросить вас написать свое мнение или прислать мне электронное письмо об этом?» Другой вариант: «Не согласитесь ли вы поговорить с моим потенциальным клиентом, который стоит перед выбором, и поделиться с ним своим мнением о моей работе?» Вряд ли ваши собеседники смогут сказать вам «нет» после того, как только что поблагодарили вас и сказали, что вы проделали отличную работу.

Важно не просто найти нужный момент. Важно создать у человека ощущение обязанности. Вам нужно нечто большее, чем простое словесное подтверждение того, что вы проделали хорошую работу. Вам нужно что-то написанное на бумаге. Люди редко отказываются от того, что сами зафиксировали в письменной форме, и это главное. Именно это превратит обычную благодарность в инструмент будущего развития отношений.

И чем более публичный характер имеет это обязательство, тем лучше. Среди студентов-первокурсников, у которых не ладилась учеба, было проведено исследование. Они приняли участие в программе, направленной на изменение привычек, связанных с учебой: дали обещание регулярно заниматься. Одна группа сделала это «про себя». Студенты второй группы записали свои обязательства на бумаге, но оставили их при себе. Студенты третьей группы записали свои обещания, показали их всем присутствующим и заявили: «Вот что мы обязуемся делать».

В первых двух группах результаты следующего теста не улучшились. А в группе, давшей публичное обязательство, 86 % студентов получили на следующих экзаменах оценку на один балл выше, чем на предыдущих. Только представьте себе: улучшение на 86 % из-за того, что обязательства были сделаны публично! В этом и заключается одно из преимуществ письменных обязательств.

Шесть принципов влияния, сформулированных Чалдини, благодаря их силе и эффективности можно назвать «топ-хитами соблазна». Посмотрим, как эти принципы могут применяться в отношении тренинга продавцов.

• Взаимность. Если вы заботитесь о своих клиентах, они позаботятся о вас.

• Дефицитность. Продавать продукт значительно проще, если люди воспринимают его как популярный, но редкий.

• Авторитет. Потребитель поверит вам, если вы хорошо осведомлены.

• Обязательства. Если ваш клиент публично берет на себя какие-то обязательства в отношении вашей просьбы, то, скорее всего, поступит в соответствии с ними.

• Расположение. Доводилось ли вам покупать что-либо у неприятного вам человека? Или отвергать предложение приятного?

• Консенсус. Значительно проще заключить сделку, если все вокруг покупают этот же продукт.

В этой главе я лишь обобщаю то, о чем пишет Чалдини. Надеюсь, что я убедил вас прочитать и книгу, о которой говорил, и его последнюю на данный момент работу Yes![91]

Оглавление книги