Книга: Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Рукопашный бой с гориллой

Рукопашный бой с гориллой

В 2000 году мне пришлось сотрудничать с одним стартапом, разработавшим новый микропористый материал, размер пор которого регулировался путем изменения температурного режима. Предполагалось, что одежда из него будет водонепроницаемой, как из дышащего материала Gore-Tex, но при этом сможет лучше удерживать тепло в холодную погоду и холод в жару. У очень молодой компании это было единственное направление деятельности, и команда по праву гордилась своим достижением. Парни планировали разработать линии по выпуску текстиля и верхней одежды на базе запатентованной технологии и с огромным энтузиазмом трудились над реализацией своего плана. Они уже придумали название для нового бренда и вели переговоры с дизайнерами.

Сьюзен работала в венчурной компании, поддерживавшей этот стартап и считавшейся одним из главных его сторонников. Там знали о стартапе и его новой технологии больше других. Однако, когда молодая команда встретилась со Сьюзен, чтобы обсудить очередной, третий раунд финансирования или даже первичное публичное размещение акций, оказалось, что она от этой идеи отнюдь не в восторге:

– Думаю, разумнее взять наши образцы и выработать механизмы лицензионного соглашения. Или вообще прямо сейчас продать компанию какому-нибудь крупному производителю текстиля, – заявила Сьюзен.

Команда стартапа была в корне несогласна с ее идеей. Контратаку возглавил его СЕО:

– Мы уже показали, на что способны. У нас в руках реальный шанс создать поистине великую компанию.

– Вы действительно отлично поработали, – согласилась Сьюзен, – создав потрясающую новую технологию. Никто не может отрицать, что вы настоящие профессионалы, а ваши знания и навыки в этой области на уровне мирового класса. Но открытие текстильной компании или компании по производству готовой одежды – это совсем другое дело.

Воцарилось натянутое молчание, все дышало обидой и разочарованием. Возможно, Сьюзен и права, но начинающие предприниматели все равно хотели двигаться вперед. Разве они не доказали, что способны на многое?

– Послушайте меня, – сказала Сьюзен. – Вот на что это похоже. Вы выиграли олимпийское золото в забеге на полторы тысячи метров. У вас хорошие шансы на победу в забеге на десять тысяч метров, и я с радостью поддержала бы вас в достижении этой цели. Но вы хотите переключиться с бега на рукопашный бой с гориллой. А это не слишком удачная идея, и поддерживать вас в этом начинании я не могу.

Сьюзен удалось отговорить команду от опрометчивых действий благодаря удачной метафоре. Парни, конечно, хотели двигаться вперед, но поединок с гориллой не входил в их планы.

Нельзя иметь преимущества во всем. Команды, организации и даже страны обладают ими лишь в определенных видах соперничества и при определенных условиях. И секрет применения преимущества с максимальной пользой состоит в понимании этой особенности. Всегда надо бить в том направлении, где ты ощущаешь свое превосходство, и стараться обходить ситуации, в которых у тебя его нет. При этом следует использовать слабые стороны конкурентов и всеми силами избегать обнаруживать свои.

После трагедии 11 сентября США сформулировали цель – уничтожить базирующееся в Афганистане руководство Аль-Каиды и поддерживавшее его талибанское правительство. Всем известно, что США располагают огромными ресурсами и навыками ведения военных действий, что позволяет им быстро мобилизовать огромные силы. Мощь США была очевидна, и страна воспользовалась этим, чтобы уничтожить боевиков Аль-Каиды и лишить талибов власти. Однако американские лидеры не смогли использовать свое преимущество в полной мере и позволили Усаме бен Ладену сбежать из своего укрытия в горах Тора-Бора на северо-западе Пакистана¹.

Спустя девять лет после террористической атаки 11 сентября Усама бен Ладен оставался на воле, а США оказались вовлеченными в длительный конфликт с талибами и вели на территории Афганистана войну малой интенсивности. Нынешняя стратегия США в этой стране базируется на том, чтобы убедить местное население бороться против талибов за центральное правительство. Прежде данный подход с успехом применялся в Ираке, где люди привыкли к сильной центральной власти. Но Афганистан, в отличие от Ирака, представляет по сути средневековое общество, основанное на власти полевых командиров; такие понятия, как лояльность и власть, носят тут исключительно локальный характер. Афганское центральное правительство спустя несколько лет, в течение которых США поддерживали его, за пределами Кабула оставалось таким же коррумпированным и неэффективным, как прежде. По этой причине тактика террора, используемая талибами против местного населения, на удивление эффективна; любая защита от террористов носит временный характер и срабатывает на очень ограниченной территории. Ситуация усугубляется еще несколькими обстоятельствами: талибы не организованы в армию, не носят униформу, практически каждый афганец вооружен и тем или иным образом связан с кем-то из талибов.

Все эти препятствия, несомненно, преодолимы – это лишь вопрос времени и дополнительных ресурсов. Однако и обычные граждане Афганистана, и талибы знают, что США выведут свои войска из страны. Во-первых, по политическим мотивам. Во-вторых, пребывание в Афганистане обходится американцам слишком дорого. Армия США, отлично подготовленная к наступательным операциям высокой интенсивности, тратит на каждого американского солдата в Афганистане по миллиону долларов в год. Понятно, никто не будет оставлять в этой стране армию, после того как ее силы истощатся и к власти снова придут талибы.

Воспользовавшись метафорой Сьюзен, скажем, что США в Афганистане ввязались в рукопашный бой с гориллой. Они позволили вовлечь себя в конфликт ради поддержки практически несуществующего союзника – конфликт, преимущество в котором явно на стороне тех, кто менее чувствителен к человеческим жертвам и сопутствующему ущербу. Иными словами, оно остается за талибами, и они его используют.

Оглавление книги