Книга: Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Глава одиннадцатая Рост

Глава одиннадцатая

Рост

Здоровье Джона Коннелли сильно пошатнулось, и в 1989 году он отошел от активного управления Crown Cork & Seal, назначив СЕО своего давнего протеже Уильяма Эвери. Спустя год, в возрасте восьмидесяти пяти лет, Коннелли скончался.

Приняв бразды правления Crown, Эвери сразу начал реализовывать программу роста бизнеса путем приобретений. Четыре года спустя в одном из своих многочисленных интервью он вспоминал: «Став президентом компании, я первым делом должен был зажечь в ней огонь и опять заставить работать. Рост Crown замедлялся на протяжении всех восьмидесятых»¹. Топливо для огня, разжигаемого Эвери, поставляли люди, обладавшие огромным опытом в области всевозможных сделок, особенно поглощений. Руководить собранной командой назначили специалиста по приобретениям Алана Рутерфорда; он перевелся из брюссельского офиса компании и стал главным финансовым директором Crown. В команду вошли также Крейг Калле, прежде работавший в инвестиционном банке Salomon Brothers, – в Crown он занял пост управляющего финансами – и Торстен Крейдер, покинувший инвестиционный банк Lehman Brothers ради Crown, где он возглавил отдел планирования и анализа.

Эвери удвоил размеры Crown, выкупив в начале 1990-х годов заводы Continental Can на внутреннем и внешнем рынке. На приобретение Constar, ведущего производителя пластиковой тары для заводов безалкогольных напитков и бутилированной воды, компания в 1992–1993 годах потратила 615 миллионов долларов, и еще 180 миллионов – на покупку Van Dorn, производителя пластиковых, металлических и композитных контейнеров. Еще 62 миллиона долларов компания выложила за Tri-Valley Growers, специализирующуюся на выпуске традиционных жестяных консервных банок для пищевых продуктов.

Осталась CarnaudMetalbox SA, крупнейший изготовитель пластиковых и металлических контейнеров в Европе, и в 1995 году Crown начала целенаправленно работать над ее поглощением. На это ушло полтора года. CarnaudMetalbox в свое время родилась в результате чрезвычайно трудного слияния двухсотлетней Metalbox из Великобритании и Carnaud из Франции. Она считалась ведущим производителем обеих стран; львиную долю ее продуктов составляли традиционные металлические консервные банки.

Эвери прокомментировал общую цель этой сложной комбинации: «Мы хотим стать больше, чтобы эффективнее использовать свои ресурсы. Выйдя в мировые лидеры в сегментах металлической и пластиковой упаковки в своей отрасли… мы займем надежный плацдарм для дальнейшего роста на международном уровне»². Очень немногие руководители умеют настолько четко формулировать, что рост компании им нужен, чтобы заложить фундамент для дальнейшего развития.

К 1997 году команда Эвери осуществила двадцать приобретений, превратив Crown в крупнейшего производителя контейнеров в мире. Эвери рассчитывал, что благодаря существенно увеличившимся размерам компания сможет добиться у поставщиков более выгодных цен. Еще он надеялся, что традиционные навыки Crown в области контроля над издержками позволят ей сократить чрезмерные накладные расходы и излишние мощности французского подразделения CarnaudMetalbox. При этом никто не упоминал об одном не слишком приятном факте: главная традиционная компетенция Crown заключается вовсе не в контроле над расходами, а в гибкости и коротких производственных циклах.

Проблемы начались в 1998 году. Набег Crown на сектор пластиковых контейнеров совпал с быстрым ростом этого направления бизнеса. Новые контейнеры из ПЭТФ (полиэтилентерефталат), изготавливаемые путем выдувного формования, отобрали существенную долю рынка у традиционных стеклянных и металлических банок как в отрасли безалкогольных напитков, так и в некоторых категориях пищевых продуктов (соки, соусы, кетчупы, заправки для салатов). Но в данном случае рост был вызван не увеличением спроса на такие контейнеры, а тем, что в упаковочном бизнесе пластик начал уверенно вытеснять металл и стекло. Если рост основан на замещении, он имеет предел повышения; стоит достичь своего потолка – и он резко прекращается. Подобное случилось и с бизнесом Crown по выпуску тары из ПЭТФ, как только компания стала ее крупнейшим в мире производителем. Объемы ее продаж начали сокращаться по двум причинам: отрасль в основном завершила переход с металла на пластик; маленькие банки на одну порцию стали заменять большими пластиковыми бутылками на две кварты.

Ситуацию усугубило и то, что цены начали не расти, а падать, хотя управляющие компании и аналитики надеялись на их устойчивость – ведь отрасль, выпускающая металлические банки, стала гораздо более консолидированной. Падение цен привело к резкому снижению прибыли. Объяснялось это несколькими факторами. Например, оказалось, что никто из конкурентов не собирался сворачивать бизнес в Европе, поскольку в противном случае они столкнулись бы с серьезными проблемами, связанными с человеческими ресурсами. Более того, все производители старались увеличить свою долю рынка. Кроме того, мощно и неуклонно ширилась конкуренция со стороны дешевых контейнеров из ПЭТФ. Эта тара практически полностью уничтожила и без того скудные прибыли от продажи традиционных металлических банок. Все события – замедление роста, накопление избыточных мощностей, жесткая ценовая конкуренция между большими пластиковыми бутылками и металлическими банками – выявляются путем базового анализа отрасли. Их можно без особого труда предсказать с помощью известной модели «пяти конкурентных сил», разработанной Майклом Портером³.

Акции Crown за 1998–2001 годы катастрофически упали в цене: с 55 до 5 долларов (см. график ниже). В середине 2001 года Эвери ушел на пенсию, и его сменил ветеран Crown Джон Конвей, обладавший большим опытом в области экономики и права. С эпохой быстрого расширения путем приобретений было покончено; Конвею предстояло найти способ вернуть неимоверно разбухшую Crown на путь прибыльности. Рост был мантрой Эвери; Конвей выбрал издержки, качество и технологии. Продажи и прибыль оставались вялыми, но стабильными до конца 2006 года; Crown погасила долг в один миллиард долларов, и стоимость акций постепенно поднялась с 5 до 20 долларов, то есть стала почти на пять долларов выше, чем семнадцать лет назад, когда Эвери начинал свою программу расширения.

Принимая бразды правления Crown, Эвери жаловался, что «рост компании замедлился». Так оно и было. В течение почти целого десятилетия (1980–1989) доход Crown рос всего на 3,1 % в год. Тем не менее компания ежегодно обеспечивала среднюю доходность для акционеров в размере 18,5 % – несравненно выше по сравнению с 8,6 % по индексу S&P 500 за тот же период. После ухода в отставку Джона Коннелли компания быстро росла в течение семнадцати лет (1990–2006), уверено становясь лидером мирового рынка контейнеров и емкостей. Но владелец обыкновенных акций Crown в год получал дивиденды всего 2,4 %, то есть гораздо меньше 9 %, которые приносили компании, входящие в индекс S&P 500. На приведенном ниже графике четко видно, что быстрый рост доходов от продаж Crown сопровождался резким падением доходности акционерного капитала, то есть индекса доходности инвестиций компании⁴. На момент прихода Эвери на пост руководителя этот индекс составлял весьма достойные 15,3 %, но практически сразу после этого снизился до менее чем 10 %, а после приобретения Crown компании CarnaudMetalbox – до менее чем 5 %.

Своими отличными показателями в долгие годы правления Джона Коннелли Crown была обязана его тщательно разработанной стратегии; благодаря скоординированному набору рабочих методик и процедур она четко ориентировала компанию на покупателей, в переговорах с которыми Crown обладала наибольшей рыночной властью, и на соответствующие продукты. Когда Эвери возглавил компанию, он обнаружил, что новая бутылка из ПЭТФ уверенно завоевывает все б?льшую долю рынка безалкогольных напитков. А затраты на переналадку производственных линий с одной модели пластмассовой емкости на другую значительно ниже, чем при выпуске металлических банок, что серьезно подрывало основу традиционного конкурентного преимущества Crown. Что было делать?

Эвери, привлеченный бурным развитием нового направления, выбрал путь роста корпорации путем приобретения других компаний, выпускавших тару из ПЭТФ. Проблема заключалась в одном: он лишил Crown традиционного конкурентного преимущества, ничем его не заменив. Когда Калле, управляющему финансами, задавали вопрос о потере фокуса, тот не выказывал по этому поводу особого беспокойства, трактуя фокус всего лишь как ограничение продуктовой линейки: «Сейчас вообще стало модно фокусировать бизнес, но мы делали это всегда. Мы работаем в отрасли стоимостью 300 миллиардов долларов и обслуживаем только секторы металлической и пластиковой тары, на которые приходится от 150 до 200 миллиардов»⁵. Финансовый управляющий решил не углубляться в смысл концепции фокуса, состоявшего в концентрации и координации действий и ресурсов с целью создания конкурентного преимущества. И он, и Эвери были словно загипнотизированы радужными перспективами расширения бизнеса.

Погружаясь в стремительно развивающийся поток по выпуску тары из ПЭТФ, Crown забыла о главном: для экспансии на рынке продуктов коммерческого характера – будь то цемент, алюминий или бутылки из ПЭТФ – необходимо повышение общего спроса на предлагаемый продукт. Растущий спрос влечет за собой увеличение прибыли, что, в свою очередь, побуждает компанию активно инвестировать в новые мощности. Однако огромная часть прибыли таких быстрорастущих компаний – всего лишь иллюзия, поскольку по мере дальнейшего развития бизнеса практически все заработанное вкладывается в новые заводы и оборудование. Если компания получает высокую прибыль на эти инвестиции и после того, как ее рост замедлился, значит, все хорошо. Однако на рынке товаров широкого потребления, как только рост спроса замедляется, компания, не имеющая отличительного конкурентного преимущества, перестает получать прибыль. Растущая отрасль по производству потребительских товаров обычно поглощает намного больше денег, чем способна генерировать, – это как «черная дыра» в экономике.

Однако в деловой риторике настолько глубоко укоренилась идея, будто рост сам по себе создает стоимость, что предприниматели почти непоколебимо уверовали, что расширение бизнеса является прекрасной перспективой. Вспомним замечание Эвери о главной проблеме компании («Рост Crown замедлялся на протяжении всех восьмидесятых») и ее основной цели («Выйдя в мировые лидеры… мы займем надежный плацдарм для дальнейшего роста на международном уровне»), где глава Crown снова и снова повторяет слово рост. Он произносит его словно заклинание, способное воплотить в жизнь его величайшую мечту.

Финансовая проблема роста путем приобретения заключается в том, что при поглощении, особенно открытого акционерного общества, покупатель платит цену, превышающую обычную рыночную стоимость приблизительно на 25 %; сюда надо добавить и комиссионные. Если вы водите дружбу с инвестиционными банкирами и кредиторами, вы можете в любом количестве скупать новые компании – сколько угодно времени и как угодно быстро. Однако, если у вас нет возможности платить дешевле их реальной стоимости или вы не занимаете особой позиции, позволяющей резко повысить эффективность выкупленного бизнеса (его добавленную стоимость), такое расширение не создаст особой стоимости для вашей компании.

Руководители корпораций стремятся к росту по ряду причин. Первая – они ошибочно полагают, что расширение позволит существенно снизить административные расходы. Вторая – не слишком разумная, но, к сожалению, весьма распространенная, – стремление лидера отправить других ключевых руководителей куда-нибудь на периферию, вместо того чтобы просто позволить им уйти. Третья – главы больших компаний получают большее вознаграждение. В конце концов, намного интереснее скупать все новые компании для децентрализованного бизнеса, чем читать отчеты об эффективности подразделений. В дополнение ко всему основные советники современных корпораций – инвестиционные банки, консультационные фирмы, независимые эксперты, компании, специализирующиеся на слияниях и поглощениях, да и вообще любой, кто претендует на «комиссионные посреднику», – зарабатывают очень приличные деньги за помощь в очередной крупной сделке.

Компания Telecom Italia наняла меня в качестве специального консультанта по вопросам стратегии в 1998 году. В те времена она была пятым по величине оператором телекоммуникационных фиксированных линий в мире и крупнейшим и самым инновационным оператором мобильной связи в Европе. Ее приватизация проходила в несколько этапов, начиная с 1994 года и заканчивая продажей публичных акций в 1997 году.

На тот момент традиционные европейские операторы фиксированных линий переживали не лучшие времена; их стратегические проблемы были весьма существенными. Многие из них по-прежнему получали очень неплохую валовую прибыль, типичную для монопольных операторов международной связи, но в будущем уже маячила серьезная угроза ужесточения конкуренции и неминуемых технологических изменений. В результате отмены регулирования в отрасли иностранные операторы получили доступ на европейские рынки; бурно развивался интернет. Компании вроде Telecom Italia пока еще наслаждались стремительными потоками денежной наличности, которую приносили прошлые инвестиции, и одной из важнейших проблем стал вопрос, куда вкладывать эти средства. В новые фиксированные телефонные линии? Судя по всему, не слишком разумно. Весьма многообещающе выглядели волоконно-оптические кольца вокруг крупных городов, но три иностранные компании уже разработали планы освоения итальянских региональных центров, в частности Милана. Конкуренция с ними просто «сожрала» бы все нынешние доходы бизнеса. Интернет развивался быстро, но прибыль от него была невелика – его рост базировался на очень низких ценах, намного ниже тех, которые взимались за традиционный трафик.

Председатель правления и СЕО Telecom Italia Джан Марио Россиньоло подумывал об альянсе с Cable & Wireless – компанией, основанной еще в XIX столетии, предлагавшей услуги по подводной телеграфной связи потребителям всей Британской империи. Cable & Wireless национализировали в 1947 году, а 1981-м опять приватизировали; ее выкупила сама Маргарет Тэтчер. Ричард Браун, СЕО Cable & Wireless, был американцем; его пригласили намеренно, чтобы положить конец жуткой внутренней политической неразберихе, изнурявшей компанию, в которой царила атмосфера ничем не ограниченной свободы. Браун сразу нацелился на альянс с какой-нибудь крупной корпорацией, попеременно заигрывая то с British Telecom, то с AT&T, то со Sprint. Свою позицию руководитель объяснял (не слишком мудро) тем, что телекоммуникационная отрасль вступила в период глобализации и создание мирового бренда принесет большую пользу всем участникам объединения.

Дискуссию об альянсе Браун и Россиньоло начали с разговоров об открытии перекрестных холдингов во Франции, странах Карибского бассейна и других регионах мира. К концу лета первоначальное неофициальное предложение переросло в вот-вот намечающееся слияние двух компаний; на пост ее руководителя претендовал сам Ричард Браун.

В свое время Россиньоло стал СЕО Telecom Italia по протекции влиятельной семьи Аньелли, возглавлявшей небольшую группу «очень ключевых» акционеров. Но к началу октября 1998 года некоторые члены совета директоров, в том числе доверенные лица семейства Аньелли, начали все больше сомневаться в действиях и решениях своего ставленника. Особенно их беспокоило предложение Россиньоло о слиянии с Cable & Wireless.

Я рассказал всю эту историю, чтобы вы поняли причину, по которой я должен был, по просьбе акционеров, встретиться с Джозефом Сильвером (имя вымышленное), управляющим директором Morgan Stanley Dean Witter, ведущего инвестиционного банка, принимавшего участие в сделке. Один из членов совета сказал мне: «Уолл-стрит видит нашу отрасль как глобальную». Мне предстояло выяснить, почему именно Morgan Stanley поддерживает это слияние.

Мы встретились с Джозефом Сильвером в Милане, в обычном конференц-зале. Я не стал ходить вокруг да около и начал беседу с прямого вопроса:

– Что послужило логическим обоснованием для поддержки вашим банком планируемой сделки?

– Эффект масштаба, – сразу ответил Сильвер.

– Но эти компании работают в совершенно разных регионах, – возразил я. – Какого эффекта масштаба можно ждать от слияния оператора из Карибского бассейна с оператором, действующим в Италии или Бразилии?

– Telecom Italia необходимо перевести трафик из Южной Америки в Европу. А у Cable & Wireless имеются кабельные линии, способные принять его.

Признаться, такой ответ меня немало удивил. Подобное можно было ожидать разве что от студента заурядной бизнес-школы, отвечающего на стандартный вопрос и очень желающего угодить экзаменатору. Чтобы иметь под рукой удобрения для любимого розария, вовсе не обязательно становиться владельцем ранчо и разводить крупный рогатый скот; а чтобы перенести в другое место телекоммуникационный трафик, не нужно платить 50 миллиардов долларов. Достаточно заключить соответствующий контракт.

– Мне кажется, – сказал я, – мы могли бы просто подписать контракт, прямо здесь, не сходя с этого места, и в итоге перевести часть трафика Telecom Italia на кабельные линии Cable & Wireless. Для этого крупное слияние не обязательно.

– Понимаете, профессор, вопрос не только в трафике. Главным логическим обоснованием для этого слияния на самом деле является эффект массы… – ответил Сильвер.

– Этот экономический термин мне неизвестен.

– Под «эффектом массы» я имею в виду, что две компании, объединившись, образуют одну крупную. И она будет генерировать гораздо больший поток денежной наличности.

Второй аргумент удивил меня не меньше. При объединении любых двух компаний их потоки наличности суммируются – это чистая арифметика. Но данный факт никак не может служить логическим обоснованием той или иной сделки.

– Но у Telecom Italia и так весьма неплохой поток наличности. По сути, главная причина того, что ее акции сегодня стоят столько, а не дороже, совсем в другом: аналитики и инвесторы сомневаются, что компания сумеет правильно распорядиться такими огромными суммами. Например, Telecom Italia только что предложила явно завышенную цену за важную лицензию в Южной Америке. Ее предложение превышает следующую по величине ставку на целый миллиард долларов. И Cable & Wireless находится в аналогичном положении: она получает больше наличности, чем способна разумно инвестировать. Лично я не вижу в объединении их денежных потоков никакого «эффекта массы».

В ответ Джозеф Сильвер защелкнул свой тоненький портфель. Он явно потерял интерес к дальнейшей беседе. Посмотрев на меня словно на несмышленыша, которому рановато лезть в высшую лигу, он бросил в мою сторону: «С большим потоком наличности можно заключать более масштабные сделки», – и вышел из зала.

Иными словами, когда я попросил Сильвера объяснить, почему сделка имеет смысл, он смог выдвинуть только один аргумент: она откроет широкие ворота к еще большей сделке. Понятно, что Morgan Stanley очень хотелось получить весьма привлекательные комиссионные от миллиардных сумм, задействованных в этом слиянии, как и от и очередных сделок, к которым оно могло привести в дальнейшем. Но через два дня после нашей встречи с представителем банка совет директоров Telecom Italia отклонил предложение о слиянии и в результате бурного обсуждения принял отставку его автора, Джана Марио Россиньоло.

Здоровый рост организовать невозможно. Он является результатом растущего спроса на специфические возможности либо расширения пользующихся спросом возможностей. Рост – удел компаний, предлагающих поистине превосходные продукты, услуги или навыки. Это награда за успешные инновации, мудрость, эффективность и творческий подход к делу. Такой рост – не просто заметное явление в отрасли. Обычно он выражается в виде увеличения доли рынка и сопровождается отличным показателем нормы прибыли.

Оглавление книги