Книга: Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Глава десятая Фокус

Глава десятая

Фокус

На дворе солнечное апрельское утро; я в аудитории готовлюсь к семинару для управляющих разных бизнес-направлений. Некоторые из них уже тут – кто-то смотрит в ноутбук, кто-то читает газету, кто-то повторяет учебный материал. Сегодня мы с ними будем рассматривать пример Crown Cork & Seal, известного производителя металлических банок и контейнеров¹. Это один из старейших учебных примеров из области стратегий. Неоднократно обновляемый, теперь он описывает, что происходило в компании в 1989 году.

Я не собираюсь рассказывать аудитории, как управлять компанией, выпускающей банки и контейнеры, и не буду даже учить вырабатывать хорошие стратегии. Я хочу: во-первых, научить их идентифицировать стратегию компании; во-вторых, углубить их навыки в области анализа качественной информации; в-третьих, вместе с ними подробно обсудить конкретную комбинацию политики и позиционирования, называемую фокусом.

Стратегию Crown создал в начале 1960-х годов Джон Коннелли, скаредность которого в управлении компанией стала легендой в американском деловом сообществе. В свое время Crown считалась любимицей известного фондового аналитика Питера Линча, управляющего знаменитым инвестиционным фондом Fidelity Magellan. За тридцать с лишним лет компания добилась поистине феноменальных результатов; средняя прибыль для акционеров составляла 19 % в год, что особенно впечатляет, учитывая жесточайшую конкуренцию в этой отрасли.

В чем заключался секрет Crown? Из нашего учебного примера мы узнаем, что компания специализируется на выпуске емкостей и контейнеров для трудноупаковываемых продуктов, например аэрозольных красок и газированных безалкогольных напитков. Это верное описание, но полным его не назовешь. И оно не слишком помогает понять, как Crown удавалось столь успешно обходить конкурентов. Однако большинство аналитиков им ограничиваются, с готовностью принимая данную трактовку стратегии компании и довольствуясь ею. Они просто отказываются замечать, что некоторые детали ее методик и процедур работают и в других направлениях. Люди, как правило, предпочитают не залезать в дебри, ведь анализ неструктурированной информации представляет собой чрезвычайно трудоемкую задачу, выполнение которой требует как знакомства с самыми разнообразными фактами, так и развитых навыков логического мышления и дедукции. Не помешали бы и способности делать умозаключения. Вот почему сегодняшний семинар я намерен начать с показа его участникам, насколько велик вполне предсказуемый разрыв между проведенным ими анализом и тем, к каким выводам они могли бы прийти в результате более целенаправленных усилий и большего усердия.

Первым делом я говорю: «Сегодня наша с вами задача – идентифицировать стратегию компании. Чтобы это сделать, вначале полезно изучить ее конкурентную среду. То есть определить, как зарабатывают на жизнь ее основные конкуренты. Предлагаю начать с трех крупных компаний, специализирующихся на выпуске жестяных емкостей: Continental Can, National Can и American Can. В нашем учебном примере говорится, что “большинство компаний по производству безалкогольных напитков имеют не менее двух поставщиков банок для упаковки своих продуктов. При этом конвейеры производителей тары чаще всего настроены на ее выпуск для какого-то одного конкретного клиента”»².

Чтобы проиллюстрировать тот факт, что компания по производству безалкогольных напитков может иметь двух постоянных поставщиков тары, я набрасываю на доске простенькую схему: в центре квадрат, помеченный надписью: Miller Brewing (название компании), а по бокам два кружка, обозначающие двух поставщиков (Continental Can и National Can).

Указав на схему, я говорю: «Думаю, не надо быть доктором наук в области экономики промышленности, чтобы понять, что это поистине чудовищная структура для любой отрасли. Два производителя банок, чьи продукты, по сути, почти ничем не отличаются, пребывают в состоянии прямой конкуренции. Более того, существует постоянная угроза, что клиент рано или поздно приобретет собственную линию по выпуску тары и откажется от услуг обоих поставщиков. Зачем понадобилось, скажите на милость, инвестировать средства в столь сложную среду?»

После непродолжительного обсуждения участники семинара приходят к выводу, что крупные производители банок согласились работать под жестким контролем компании из другой отрасли промышленности из-за весьма существенного преимущества, в частности длинного производственного цикла, так как затраты на переналадку конвейера по выпуску банок одного типа на другой очень высоки. В то же время слушатели семинара отмечают, что норма прибыли крупных производителей банок очень низкая – всего 4–5 %.

В ответ я говорю: «Это вообще сложная отрасль, в которой для всех крупных игроков характерна низкая доходность активов. Однако Crown Cork & Seal – тут я делаю вид, будто ищу в примере конкретные цифры, – опережает по показателю доходности тройку крупнейших конкурентов, причем со значительным отрывом. В среднем на 50 или 60 %. Она явно что-то делает очень правильно – скорее всего, у нее есть то, что мы называем стратегией. В чем же ее суть?»

Тодд из строительной компании с уверенностью отвечает: «В том, что Crown – компания с низкими издержками производства. Банку от банки практически не отличить, так что, по логике вещей, чтобы больше заработать, необходимо максимально снизить затраты. И компания удерживает их на низком уровне благодаря непрерывному производству и расположению мощностей как можно ближе к клиенту».

Все, что говорит Тодд, абсолютно не соответствует действительности, потому что затраты Crown на единицу продукции почти наверняка выше, а не ниже, чем у конкурентов. Но я без лишних слов просто пишу на доске: «Производитель с низкими издержками».

Далее в дискуссию вступает Мартин, руководитель компании из индустрии развлечений. Он говорит: «Crown специализировалась на специ-фических упаковках – аэрозолях и банках для безалкогольных напитков. И предлагала превосходный уровень обслуживания клиентов. Она обеспечивала их всесторонней технической поддержкой и отличалась оперативной эффективной реакцией на их пожелания и трудности. В примере рассказывается, как глава компании, Коннелли, был готов вскочить в самолет и отправиться помогать одному из клиентов разбираться с его проблемой».

Я отвечаю: «Отлично, Мартин. В учебном примере действительно упоминается этот случай. В нем, кстати, есть целый раздел, озаглавленный “Стратегия Коннелли”. Там тоже пишут, что компания сосредоточилась на контейнерах особого применения – банках для безалкогольных напитков и аэрозолях для летучих продуктов. Говорится там и об ее акценте на обслуживании и технической поддержке клиентов».

«Итак, надо полагать, наше обсуждение закончено», – заявляю я, иду к подиуму и начинаю собирать бумаги. Затем останавливаюсь, оглядываю аудиторию и говорю: «Если только у кого-нибудь из вас не возникли вопросы или сомнения по поводу наших выводов».

Мелисса, девушка в первом ряду, медленно качает головой. Я редко слышу, чтобы она что-нибудь говорила, поэтому сразу спрашиваю: «Хотите что-нибудь сказать, Мелисса?»

«Ну, – неуверенно начинает она, бросив взгляд на Мартина, – вообще-то я не думаю, что добавление в банку щепотки соды представляет собой такой уж огромный технологический прорыв. Вряд ли Crown – единственная компания, которая может это делать. Так почему же именно она отличается столь высокой доходностью?»

Я согласно киваю и кладу собранные бумаги обратно. Стоило мне чуть-чуть ее подтолкнуть, и Мелисса сделала очень важный шаг вперед. Она поставила под сомнение мнение Мартина и даже общепринятую точку зрения. Девушка указала на то, что производить специализированные контейнеры, возможно, не так уж трудно.

Я говорю: «Журнал Fortune, авторы учебных примеров для Гарвардской школы бизнеса и биржевые аналитики в один голос твердят, что суть стратегии Crown заключается в четком фокусе на выпуске упаковки для сложного содержимого – газированных напитков и аэрозолей. Но предположим, что мы с вами невероятно упрямы и хотим провести собственный анализ. Если вы серьезно относитесь к работе над стратегией, вы всегда должны проводить его. Стратегия не всегда то, о чем говорит СЕО или другой руководитель компании. Иногда они скрывают правду, иногда неверно оценивают ситуацию, а иногда, возглавив организацию, просто не знают, что привело или может привести ее к успеху. Но если мы не намерены автоматически соглашаться с мнением других людей, как нам идентифицировать стратегию компании самостоятельно? Для этого надо изучить каждую рабочую методику и процедуру и выявить те, которые отличаются от нормы, принятой в отрасли. Затем мы попытаемся определить общую цель всех отличительных методик и процедур, на достижение которых они нацелены и соответствующим образом скоординированы».

Я иду к доске и пишу «Политика» над двумя отличительными характеристиками Crown, названными ранее Мартином. А рядом размещаю еще один столбец, озаглавленный «Цель». В итоге у меня получается следующая таблица.

Каждый, кто читал обсуждаемый нами учебный пример, обязательно отметит, что Crown делала упор на техническую поддержку и оперативную реакцию на проблемы клиентов. Однако, подобно Мартину, большинство сочтет это исключительно позитивным подходом, тем, что компания делает абсолютно правильно. Но эти люди не замечают, что не все клиенты нуждаются в такой политике или выигрывают от нее. И вот только теперь мы приступаем к реальной работе над определением фокуса стратегии Crown.

«Начнем с технической поддержки, – предлагаю я. – Как совершенно справедливо отметила Мелисса, положить в банку щепотку соды – не вершина технологического прогресса. Многие ли клиенты нуждаются в технической помощи, разливая свой продукт по банкам Crown?» Но этот вопрос не вызывает ничего, кроме ничего не выражающих взглядов. Слава богу, я читал лекции о том, как решить проблему неясных, неопределенных вопросов, подобных только что заданному. Первым делом надо заменить общие существительные конкретными примерами. После короткой паузы я так и поступаю. Я спрашиваю аудиторию: «Возьмем, например, Coors. Как вы думаете, нуждается ли эта компания в технической поддержке со стороны производителя тары?» Моя уловка срабатывает: теперь многие участники семинара поднимают руку, желая ответить на вопрос.

Один из них Реза – инженер аэрокосмической компании, чьи комментарии и выводы, как правило, весьма разумны и интересны. Он говорит: «Вообще-то крупные производители пива, скорее всего, сами могут кое-чему научить компании, выпускающие банки. Например, именно Coors в свое время придумала, как делать алюминиевые банки из двух частей способом двойной протяжки. В технической помощи больше нуждаются некрупные компании, у которых нет своего технического персонала в области розливных технологий».

«Прекрасно», – соглашаюсь я и напротив строчки «Техническая поддержка» в колонке «Цель» пишу: «Небольшие клиенты». Потом спрашиваю: «А как насчет политики быстрой реакции? Она тоже рассчитана в основном на малый бизнес?» «Конечно. У них, как правило, менее стабильный спрос, и в деле планирования они обычно отстают от крупных производителей», – отвечает все тот же Реза.

Второй ответ Резы быстр, но не до конца продуман. Когда человек сталкивается с вопросом или задачей, не имеющими очевидного ответа или решения, он склонен хвататься за первый, казалось бы, разумный ответ, приходящий на ум, – словно это спасательный круг в бурном море. Проводя анализ, главное не останавливаться на этом, а непременно проверить, поддерживается ли ваше суждение достоверными фактами и свидетельствами. Мнение Резы – будто бы оперативная реакция на проблемы клиентов на руку только небольшим компаниям – согласуется с некоторыми имеющимися у нас фактами, но далеко не со всеми. Поэтому на доске я пока ничего не пишу.

После его ремарки повисает пауза. Но ее прерывает один из участников: «Возможно, целью Crown в данном случае являются сезонные производители». Я делаю шаг по направлению к доске. Другой парень добавляет: «Может быть, новые продукты?» Я стою у доски с маркером наготове и бормочу: «Более жаркое, чем обычно, лето; появление на рынке нового продукта… что все это означает?» Сразу два или три студента хором кричат: «Срочные заказы!» Это я и пишу в столбце «Цель» напротив строчки «Оперативность».

«Отлично, – говорю я. – Мы явно делаем успехи. Итак, судя по всему, политика технической поддержки нацелена на небольшие компании, а политика быстрой реакции – на помощь клиентам в выполнении срочных заказов. Эти две цели не совсем одно и то же. А теперь рассмотрим еще одну политику». И я добавляю в левой колонке новую строчку – «Производство».

В обсуждаемом нами учебном примере очень много информации о политике Crown в производственной сфере. Перечислю лишь самые базовые моменты: заводы Crown меньше, чем у конкурентов; каждый обслуживает как минимум двух клиентов; в прошлом Crown настроила слишком много производственных линий и теперь остро нуждается в заказах.

Дэвид, аналитик по частным инвестициям, знает, как работать с таблицами, и помогает нам прояснить ситуацию. «Заводы Crown меньше, чем у крупнейших игроков рынка, – говорит он, – зато у них больше клиентов. Так что объем производства банок в расчете на одного заказчика у компании меньше, чем у крупных конкурентов. Кроме того, поскольку доходы в расчете на один завод у Crown выше, цена одной банки должна значительно превышать среднюю цену тройки крупнейших игроков – возможно, на 40 или 50 %».

Я вписываю цели для политики «Производство» – «Скорость» и «Меньший объем производства в расчете на одного клиента».

Теперь пришло время собрать все воедино. Я указываю на список целей разных политик на доске и спрашиваю: «Учитывая все это, каков же фокус стратегии Crown Cork & Seal?» Аудитория видит все части, но я хочу, чтобы они связали их с основными экономическими показателями отрасли. Это нелегкая задача, и я не ожидаю, что кто-нибудь из участников обсуждения тут же нарисует мне общую картину. Поэтому продолжаю говорить, подкидывая присутствующим намеки-подсказки. «Что объединяет все эти выводы и наблюдения? Срочные заказы… скорость… меньший объем производства в расчете на клиента… более высокие цены?»

Я жду не меньше двадцати секунд, тишина в классе тянется вечность. Затем спрашиваю опять: «Вспомните, по какой причине тройка крупнейших производителей банок соглашается на столь серьезную зависимость от клиентов из другой отрасли?» Этой последней подсказки оказывается достаточно.

«Crown ориентирована на короткие производственные циклы! – восклицает предприниматель Джулия. – Тройка ее крупнейших конкурентов применяет продолжительные циклы и выпускает стандартный продукт, что позволяет им избегать частой дорогостоящей переналадки оборудования. Crown же поступает совершенно наоборот; она делает акцент на короткие производственные циклы».

Я хвалю Джулию и рисую круг вокруг всего списка целей – небольшие клиенты, срочные заказы и меньшие объемы поставок в расчете на клиента, – помечая его подписью «Короткие циклы», а рядом пишу «Джулия» в знак признания ее явных способностей к индуктивному мышлению.

Строчка «Короткие циклы» связывает фокус компании с главной проблемой производителей данной отрасли – очень высокие затраты на переналадку оборудования при смене типа банок и даже этикеток для них. «Таким образом, мы обнаружили, что Crown не только специализируется на упаковке для сложных продуктов – газированных напитков, сыпучих и летучих веществ, красок – но еще и отличается фокусом на короткий цикл. Короткие циклы бывают нужны по разным причинам: клиенты компании в основном небольшого размера; продукт недавно выведен на рынок и еще не проверен; продукт дорогостоящий и не требуется в большом объеме; срочный заказ, выполняемый для обеспечения сезонного или другого неожиданного спроса, и т. д.».

Обсудив эту идею в связи с другими политическими курсами компании, я возвращаюсь к вопросу о затратах. Каждому понятно, что более короткие производственные циклы предполагают более частую переналадку линий. Так же как политика избыточных мощностей, активной технической поддержки клиентов и быстрой реакции на их проблемы, это только повышает себестоимость продуктов, а отнюдь не снижает ее. В итоге мы имеем компанию, сфокусированную на коротких циклах и с высокими затратами на выпуск единицы продукции, которые компенсируются за счет более высоких цен.

Я говорю: «Было бы замечательно, если бы четкий фокус всегда означал увеличение прибыли. Но это не так. Самое время попытаться определить, каким образом этот подход позволяет Crown получать более высокую прибыль».

Я иду к доске и рисую круг, обозначающий Crown Cork & Seal, а вокруг него квадратики, каждый из которых обозначает одного из клиентов компании. Контраст с другой моей схемой – Miller Brewing с двумя ее поставщиками – поистине разительный.

Я продолжаю: «Мы знаем, что ни один из заводов Crown не угодил в зависимость от производителей безалкогольных напитков. Кто находится в лучшей позиции? American Can, которая поставляет банки Miller Brewing, или Crown, выполняющая узкоспециализированные заказы для местного завода безалкогольных напитков?»

Финансовый аналитик Шерил из Sony отвечает практически не задумываясь: «Конечно Crown. Сфокусировавшись на коротких циклах, эта компания избегает кабальной зависимости от клиентов. Вместо того чтобы работать с одним клиентом, имеющим несколько конкурирующих друг с другом поставщиков, каждый завод Crown поставляет продукт сразу нескольким клиентам. Длинные циклы загнали тройку крупнейших игроков отрасли в настоящий плен. Короткие циклы меняют ситуацию в корне. Crown, в отличие от своих более крупных конкурентов, не утратила рыночной власти; в переговорах с клиентами она имеет все шансы отстоять свои интересы».

Используя нарисованные мной схемы в качестве иллюстративного материала, я обобщаю наши выводы. Crown и тройка крупнейших производителей работают в одной и той же отрасли, но играют по совершенно разным правилам. Сконцентрировавшись на тщательно отобранном сегменте рынка, Crown не только обеспечила узкую специализацию своих операций, но и усилила рыночную власть в отношениях с клиентами. Таким образом, б?льшая часть создаваемой ею стоимости остается у нее. Тройка конкурентов, наоборот, имеет солидные объемы бизнеса, но доля создаваемой ими стоимости, которая остается у них, намного меньше. Иными словами, Crown умело обеспечила себе конкурентное преимущество на целевом рынке. Не являясь крупнейшим производителем банок, она зарабатывает больше других компаний.

Эта модель – сконцентрированная атака на конкретный рыночный сегмент с использованием бизнес-системы, обеспечивающей для него б?льшую стоимость, чем способны предоставить другие игроки, – и называется фокусом. Слово фокус в данном случае имеет два значения. Во-первых, обозначает четкую координацию процедур и методик, дополнительно повышающую мощь компании благодаря их слаженному взаимодействию и налагающимся эффектам. Во-вторых, указывает, что эта дополнительная мощь используется компанией для достижения правильной цели[14].

Определив наконец, какую именно стратегию фокуса использует Crown Cork & Seal, моя аудитория испытала несказанное удивление. Теперь, после нашего анализа, внутренняя логика стратегии компании стала понятна, но раньше все было не так. Логика этой стратегии не просматривалась ни в заявлениях аналитиков Уолл-стрит, ни в собственных прокламациях Crown. В этом не было ничего удивительного: обычно довольно трудно объединять отдельные части в единое целое. И участников нашего семинара – управленцев, ежедневно захлебывающихся в круглосуточном потоке всевозможных, порой поверхностных новостей и комментариев, – очень озадачило, что реальный мир иногда может иметь свою внутреннюю логику. Она долгое время остается незамеченной, хотя и не представляет собой тайну за семью печатями.

«Интересно, можно ли с помощью такого анализа выявить логику стратегии любой компании?» – спрашивает меня один из участников.

«Нет, – отвечаю я, – не любой. Если компания по-настоящему успешна, в основе ее процветания, как правило, лежит четкая стратегическая логика, иногда скрытая, иногда явная. Но правда в том, что многие компании, особенно крупные и сложные, вообще не имеют стратегий. Любая стратегия подразумевает фокус, а наиболее сложные организации обычно не сосредоточивают свои ресурсы на какой-то конкретной цели. Они одновременно преследуют несколько целей, не концентрируя достаточного количества ресурсов на том, чтобы добиться серьезного прорыва в достижении одной».

Оглавление книги