Книга: Нешаблонное мышление. Проверенная методика достижения амбициозных целей

Находиться в зоне действия, но при этом правильно выбрать проблему: случай из личной практики

Находиться в зоне действия, но при этом правильно выбрать проблему: случай из личной практики

В середине 1980-х годов я занял пост руководителя относительно молодого отделения компании Р&G в Тайване. Совместное с тайваньской компанией предприятие специализировалось на торговле потребительскими товарами: теми, которые компания Р&G поставляла в Тайвань, а также продукцией местной компании. Показатели у подразделения были неважные. Его нельзя было назвать ни крупным, ни прибыльным; в действительности же оно вовсе являлось убыточным.

Вне всякого сомнения, следовало принимать какие-то меры. Именно для этого меня туда и направили. Первое знакомство показало, что объем продаж и прибыльность большинства торговых марок могут – и должны – быть увеличены. Торговля средствами для мытья посуды шла очень вяло и не приносила прибыли. Доля наших марок туалетного мыла на рынке вполне могла быть увеличена, прибыль от его продажи имела потенциал для роста. Торговле одноразовыми подгузниками тоже уделялось недостаточно внимания, как и торговле гигиеническими салфетками.

Головная компания ожидала, что я немедленно приму меры для исправления сложившейся ситуации. Однако понадобилось определенное время, чтобы выбрать проблему для помещения ее в зону действия, хотя можно было «с места в карьер» заняться улучшением продаж традиционных марок. Действительно, большим искушением было немедленно предложить разнообразные планы, не откладывая, претворить их в жизнь и поправить сложившееся положение. У сотрудников появилась бы мотивация к улучшению текущих результатов. Учитывая, что в незавидном положении оказался весь бизнес, немедленные действия выглядели настоятельной необходимостью.

Однако детальный анализ показывал, что такие меры не смогут превратить нас из относительно мелкой и убыточной компании в крупную и прибыльную. Мы решили, что не стоит тратить силы на выправление имеющегося бизнеса – необходимо решать проблему развития крупного и прибыльного бизнеса в Тайване.

Это заставило нас рассмотреть все альтернативные варианты. Какие торговые марки могут быть успешно предложены в этой стране? Поиск ответа на этот вопрос заставил нас провести исследование, в каких сферах конкуренция чрезвычайно сильна, а в каких – не очень. Мы изучили тенденции, которые характеризовали поведение тайваньских потребителей на протяжении последних пяти – десяти лет. Пока длилось исследование, мы не делали никаких инвестиций. Мы не торопились с выбором.

Мы не поддались преждевременной панике, не стали сжигать мосты. Это не был и аналитический паралич. Мы находились внутри зоны действия.

Выводы, к которым мы пришли на основе проведенного анализа, были драматическими не только с точки зрения того, что предстояло сделать, но и с точки зрения быстроты действий. Выяснилось, что основной категорией товаров, в которой можно развернуть серьезный бизнес, оказались шампуни. Местный рынок шампуней был достаточно велик, динамично развивался. Жители Тайваня, особенно молодежь, благосклонно принимали западные марки во всех категориях и часто соглашались платить дополнительную цену за высококачественный товар. Тем не менее тайваньский рынок шампуней был наводнен дешевыми местными марками. Ни одна транснациональная корпорация еще не сосредоточила на нем свои усилия.

В других категориях транснациональные корпорации, наоборот, удерживали практически неприступные позиции, далеко обойдя нас, например в категории стиральных порошков и туалетного мыла.

Поэтому основным нашим шагом должно было стать сосредоточение усилий на создании крупного бизнеса в категории шампуней. Более того, действовать следовало быстро, пока существовало окно возможностей и конкуренты не обратили внимание на эту категорию товаров.

Сосредоточение усилий на продажах средств для мытья посуды и туалетного мыла не позволяло создать масштабный бизнес шампуней, их можно было отложить на потом. Никаких существенных изменений на рынке в этих категориях не предвиделось.

Наше подразделение сосредоточило усилия на том, чтобы как можно быстрее вывести на тайваньский рынок четыре марки шампуня. Во главу угла мы поставили быстрые решительные действия, а не длительное тестирование, и в итоге не просто превратили тайваньское подразделение P&G в одно из самых крупных, но и «экспортировали» свой опыт в другие страны. Тайваньское подразделение первым за пределами США предложило шампунь «2 в 1», который впоследствии превратился в Wash and Go и завоевал весь мир. Оно же возродило марку Pantene, известную сегодня потребителям во многих странах.

Это пример решения в зоне действия правильно выбранной проблемы.

Оглавление книги