Книга: Кто. Решите вашу проблему номер один

Хорошо, когда денег много

Хорошо, когда денег много

Если ваш кандидат продолжает упрямиться и никакие доводы на него не действуют, вы всегда можете прибегнуть к проверенному способу и предложить ему много денег. Не так ли? На поверку выходит, что не так!

Исследования показывают, что слишком низкое или никак не связанное с результатами труда денежное вознаграждение с большей вероятностью может стать демотиватором[25]. Сегодняшнее повышение зарплаты завтра, скорее всего, будет забыто. Роберт Жиллетт, глава Honeywell Aerospace, считает: «Если все, что вы можете предложить, – денежная компенсация, это нехорошо». Безусловно, деньги – важная, но далеко не единственная составляющая удачной сделки.

Это не значит, что вы можете их игнорировать. Продуманная система бонусов – эффективный способ уйти от уравниловки и показать профессионалу, как он будет вознагражден за свое решение стать сотрудником вашей компании. Карл Линднер, председатель и основатель American Financial Group из Цинциннати, отлично умеет использовать эту стратегию: «Я верю в возможность вдохновить людей, показав им наши отчеты, признаки роста и влияния на рынке. Я часто делюсь с кандидатами тем, как наши успешные сотрудники получают хорошие оклады и бонусы».

Величина оклада, о которой вы договариваетесь, неизбежно диктуется как внутренним, так и внешним рынком. Кандидаты могут быть недовольны своими доходами на данный момент, будучи уверены, что могли бы получить больше где-то в другом месте. С другой стороны, менеджеры всегда будут стараться не выходить за пределы внутреннего уровня зарплат, который может быть и выше, и ниже окладов в других организациях.

Председатель правления страховой компании Allstate Эд Лидди в своем интервью очень верно описал эту суровую реальность: «На рынке труда нет такой вещи, как соглашение о зарплате. Вы очень легко можете как переплатить, так и недоплатить своему сотруднику. Вы не можете их ущемить, потому что тогда они уйдут куда-то еще, но и завалить их деньгами тоже не можете, потому что тут же найдутся недовольные».

Главный совет Лидди, как и у многих его коллег, состоял в том, чтобы «платить сообразно результатам труда». И еще он добавил: «Мы в Allstate использовали этот подход очень успешно. Это привлекает к вам хороших людей, таких, кто верит в себя».

Мы готовы подписаться под этой стратегией, дополнительно рекомендуя привязывать вариабельное вознаграждение сотрудников к результатам их труда в соответствии с листом целей. Ведь именно лист целей дает нам определение игрока А и обеспечивает объективные критерии для оценки полученных результатов. Когда вознаграждение будет соответствовать листу целей, вы сможете с уверенностью сказать, что только высокопроизводительные сотрудники получают у вас самые большие бонусы.

Именно так поступает Гэбриэл Эчаваррия из Corona: «В каждом квартале наши люди знают, какими будут их премии. Бонусы подсчитываются с помощью математических формул, привязанных к восьми показателям, легко определяемым в числовом эквиваленте. Нам удавалось привлечь в компанию людей даже с потерей в зарплате, потому что они были уверены в возможности роста».

Предлагая денежное вознаграждение в контексте потенциала общего роста и развития фирмы, Эчаваррия сумел заинтересовать своими предложениями игроков А, рассчитывавших на долгосрочное сотрудничество: «Люди приходят к нам не на шесть месяцев, а на шесть лет, или десять, или тридцать лет и больше».

Оглавление книги