Книга: Кто. Решите вашу проблему номер один

Пять волн в потоке

Пять волн в потоке

Чтобы заключить сделку с будущим сотрудником, необходимо понимать, какое из пяти «П» действительно важно для вашего кандидата, и фокусировки внимания на тех рычагах, которые помогут ему преодолеть сомнения. Но когда именно вы заключаете сделку?

Мы обозначили эту ступень «Сделка» как заключительную. Но на самом деле сделка – это процесс, которым вы занимаетесь все время в процессе рекрутинга. Как и создание пула игроков, сделка требует вашего постоянного внимания.

За годы мы сумели выделить пять основных фаз в процессе рекрутинга, в каждой из которых вы прилагаете все больше сил к работе с кандидатом. Представьте их как последовательно нарастающие волны прилива. Если вы не сумеете нарастить свою энергию, вам не удастся удержать кандидата на гребне следующей волны. Вот как распределяются эти волны:

1) период создания пула игроков;

2) процесс проведения интервью;

3) время между сделанным вами предложением и согласием кандидата;

4) время между согласием кандидата и его или ее первым днем на новой должности;

5) первые 100 дней на новой работе.

Сосредоточенность на интересах и талантах во время создания пула игроков дает вам первую возможность получить представление о том, какие из пяти «П» будут наиболее важны для этого человека. Марк Стоун очень хорошо описал это такими словами: «Вы занимаетесь сделкой с первых минут рекрутинга. Она начинается с понимания интересов кандидата. Так вы определяете, в какой области искать зацепки, но, чтобы добраться до этих зацепок, вам придется выслушать его: “Как вы оцениваете свое положение сегодня? Чего вы хотите на самом деле?”»

Стоун уверяет, что вторая выгода от такого подхода – то, «что люди, как правило, легче преодолевают психологические барьеры и открываются для беседы. Вы сумеете быстро разобраться, кто перед вами и чего он хочет, и верно выбрать следующий шаг на пути к заключению сделки».

Вторая волна обычно поднимается в конце каждого интервью. Как мы уже писали ранее, беседу следует заканчивать примерно так: «Сначала мы бы хотели познакомиться с вами, а потом будем рады дать вам возможность познакомиться с нами».

Важный момент в конце интервью наступает, когда вы видите в кандидате потенциал и собираетесь подать товар лицом, знакомя будущего сотрудника со своей компанией. Принимая во внимание то, что вы только что услышали во время интервью, вы сможете сформулировать свое предложение таким образом, чтобы привлечь этого человека в вашу организацию.

Скажем, вы встретились с кандидатом на место куратора в художественном музее, и в конце она спросила, готов ли музей оплачивать дальнейшее обучение своих сотрудников. Это открывает для вас две вещи: 1) она заинтересована в избавлении от слабых мест и повышении профессионализма; 2) чем более привлекательными покажутся ей возможности повышения квалификации (скажем, не просто какие-то курсы, но еще и путешествия), тем выше вероятность, что она скажет «да», если вы предложите ей работу. То есть в данном случае нужно нажать именно на этот рычаг.

Третья волна – та, что возникает между сделанным предложением и согласием кандидата. Слишком часто менеджеры в этот момент позволяют себе расслабиться, оправдываясь ошибочным утверждением, что потенциальным сотрудникам «требуется время спокойно подумать». Конечно, время им требуется, но никто не запрещает при этом продолжать работать с кандидатом. Отстранившись от потенциального сотрудника, вы создадите впечатление, что утратили к нему интерес. Так случилось с Джорджем Бакли, когда совет директоров 3М предложил ему работать в их компании.

«Совет директоров очень тщательно подбирал кандидатов, – рассказывает Бакли, – и после всех интервью и проверок я удовлетворял их на 95 %. Почему не на все 100 %? Одно дело подсечь рыбу, и совсем другое – достать. После нудных и бесполезных переговоров я уже был готов отказаться. Проблема состояла в том, что переговоры велись поверенными, выступавшими от лица 3М. Им не было дела до меня как сотрудника 3М, и это едва не кончилось разрывом. Я обратился к совету директоров и сказал, что чувствую себя пустым местом, будто они покупают холодильник, а не приглашают человека. Я не чувствовал к себе человеческого отношения».

По счастью, один из членов комитета по отбору кандидатов успел вмешаться, переговоры завершились благополучно, и в конце концов Бакли стал работать на 3М. Другой бы на его месте отказался, вынуждая компанию снова тратить время и деньги на поиски нового человека.

Вместо того чтобы замораживать ваши отношения с кандидатом, ведите себя так, будто он получил заманчивое предложение от своего бывшего начальства и уже подумывает, не стоит ли вернуться. В конце концов, такова натура всех профессионалов. И ваше молчание – главный враг на данном этапе.

Регулярно выходите на связь со своим кандидатом. Используйте его тревоги по поводу пяти «П» как подсказку. Покажите ему, как прекрасно он впишется в новый коллектив и как он необходим компании. Подружитесь с его родными. Пообещайте ему свободу в выполнении его работы. Успокойте насчет финансовых затруднений. И постарайтесь включить его в тот процесс получения удовольствия от работы, который уже испытывают ваши коллеги. Конечно, проявив излишнюю настырность, вы можете вызвать у кандидата раздражение, хотя мы знаем, что намного чаще рекрутеры недодавливают, чем передавливают.

Цель всех этих действий, разумеется, – ускорить согласие кандидата. Но даже если он согласился, не считайте, что гонка закончена. У него все еще есть возможность передумать. Ваши конкуренты пока не отменили свои заманчивые предложения. Родные кандидата по-прежнему полны сомнений по поводу того, как эта работа скажется на них. Пока он не уверится в целесообразности столь важного шага на все 100 %, он все еще будет оставаться в группе риска и проявлять себя не так эффективно, как вам бы хотелось.

Мы предлагаем отметить его согласие, послав некий «подарок со значением» – цветы, воздушные шары или просто подарочный сертификат. Пусть это будет приятным сюрпризом. Продолжайте оставаться на связи. Не ленитесь выслушать его сомнения по поводу пяти «П» и разрешайте их, как только сможете.

Несмотря на весь накопленный опыт, даже команда ghSMART умудрилась совсем недавно совершить крупный промах как раз на этой стадии. Мы сделали предложение кандидату, и тот с энтузиазмом его принял. Он собирался жениться, и мы согласились закончить переговоры после свадьбы. Мы даже отправили ему шампанское с пожеланиями прекрасного будущего. Мы думали, что должны дать ему возможность отпраздновать столь важную перемену в жизни, но, похоже, перестарались.

Несколько недель спустя, когда закончился медовый месяц, кандидат заявил, что не хочет с нами работать: его молодая жена сочла, что менять работу на таком этапе в жизни – слишком большой риск. Мы были в шоке. Они же пили наше шампанское! Но мы расслабились в самом конце, не уделили должного внимания его новой семье – точнее, его невесте – в исключительно важный момент принятия окончательного решения.

И вот наконец наступает великий день, когда ваш игрок А приходит на работу в компанию. Но знаете что? Вы все еще не завершили сделку. Исследования показывают тревожно высокий процент отсева новых сотрудников в течение первых ста дней работы на новом месте. Именно в это время у них проявляется что-то вроде синдрома раскаяния покупателя и возникает соблазн вернуть утраченное. Вы можете уменьшить риск такого исхода с помощью эффективных программ адаптации. И это не просто приветственный обед и представление коллегам, сделанное менеджером по кадрам. Именно вы, тот самый менеджер или член правления, должны проследить за тем, чтобы принятый вами человек получил все возможности проявить себя.

Хорошая новость в том, что вся работа, проделанная вами на данный момент: лист целей, пул игроков, процесс отбора, – должна дать достаточно информации для программы помощи новому члену команды.

Пол Латтанцио, главный исполнительный директор в фирме BGCP и давний приверженец нашего метода, говорит: «Этот метод дает вам столько сведений о человеке, сколько вы не соберете и за год, просто работая с ним бок о бок. И благодаря этому вы с самого первого дня можете правильно строить с ним отношения». А правильные отношения укрепят позиции игрока А, которого вы с таким трудом привели к себе в фирму.

Оглавление книги