Книга: Кто. Решите вашу проблему номер один

Случай из практики: поиски правильного директора

Члены совета директоров Bank One, Джеймс Кроун и Джон Холл, применили на практике все описанные нами способы подбора кандидатов, когда пригласили на должность CEO своей финансовой корпорации Джейми Даймона, тут же ставшего примером самого успешного назначения нашей эпохи.

Но сначала немного истории. Корни Bank One уходят в 1868 г. в город Коламбус, но истинное его рождение – 1980-е, с их «лихорадкой слияния». В 1988 г. этот банк слился с First Chicago/NBD, получив общий капитал 28,9 миллиарда долларов и перенеся свою штаб-квартиру в Чикаго, где начался процесс объединения этих двух мощных корпораций. Однако на практике все пошло совсем не гладко.

«Летом 1999 года, – рассказывает Кроун, – у нас возникла серьезная проблема с одним из самых крупных кредиторов, банком First USA. Они сообщили, что из-за значительного снижения доходов вынуждены сокращать кредитование. Хуже того, все прогнозы говорили о том, что это только начало неприятностей.

First USA был одним из основных наших партнеров, так что мы попали в очень неприятное положение. Никто не мог с уверенностью предсказать, грозит ли нам полное банкротство, что нам следует предпринять и кто мог бы взять ситуацию под контроль.

Это только усугубило и без того напряженную обстановку: ни члены совета директоров, ни руководящая группа не в состоянии были объединиться в команду, чтобы организовать конструктивную работу. Все сводилось к спорам о новой стратегии, несоответствии руководителей своим должностям и компенсациям. Под давлением растущих убытков и угрозы банкротства мы совсем растерялись, – вспоминает Кроун. – Когда от нас ушел Джон Маккой, председатель и CEO банка, все сошлись на необходимости найти нового руководителя. Председатель комиссии по назначениям и я взяли на себя эту задачу в декабре 1999 года».

Комиссия по назначениям начала с того, что составила общий лист целей. По мнению Кроуна, лист оказался даже чересчур общим: «У нас получился совершенно невыразительный набор стандартных пунктов: богатый опыт работы, организационные способности, умение уложиться в график, коммуникабельность и навыки общения с большим коллективом. Как правило, вы включаете в список все эти данные, потому что хотели бы видеть их у нового кандидата, но не особо представляете, что все это означает на практике».

Далее Bank One озаботился поисками рекрутера, способного помочь в поисках нужного кандидата, с учетом чрезвычайной сложности ситуации. В итоге выбор пал на Андреа Редмонд и Расселла Рейнольдса.

Редмонд активно включилась в работу с советом директоров, чтобы превратить их безликий лист целей в нечто более применимое на практике.

«Консультанту по подбору кадров пришлось побеседовать с каждым из членов совета, прежде чем вынести все услышанное на общее заседание для подтверждения сделанных выводов, – вспоминает Кроун. – Никто не хочет выйти на финишную прямую и обнаружить, что твои наниматели ждали от тебя совсем другого. В отношении Bank One мы были уверены, что, с одной стороны, нуждаемся в финансовом обеспечении, а с другой – в деятельном решительном руководителе. Не очень-то совместимые требования».

Тогда Редмонд занялась поиском кандидатов, дополняя свои списки теми именами, которые получала по рекомендациям от совета директоров. На каком-то этапе она привлекла к этой работе Джеймса Кроуна и Джона Холла, председателя комиссии по назначениям.

«Мы с Джоном объездили много мест, – говорит Кроун. – Мы не жалели времени на знакомства с людьми, которым даже не была интересна наша фирма. Мы готовы были услышать их “нет”. Мы задавали кандидатам два вопроса: 1) каков, по их мнению, статус банка и что нужно сделать для его повышения; 2) просили назвать имена других потенциальных кандидатов – как в надежде найти совершенно новых людей, так и для дополнительных перекрестных сведений о тех, кто уже имелся в наших списках».

Этот активный поиск вывел их под конец на Джейми Даймона, живо вспоминавшего свою первую встречу с Кроуном и Холлом: «Джеймс показался мне истинным воплощением порядочности. Джон же был сама благопристойность. И я им честно сказал: “Вы меня совсем не знаете. А это как предложение руки и сердца. Вот я сейчас расскажу вам про себя все как есть, и если вы поймете, что я не тот парень, то заберете свое предложение обратно”».

На первом собеседовании с Андреа Редмонд Даймон повел себя еще более открыто: «С самой первой встречи с Джейми меня больше всего поразила его безусловная открытость, – рассказала она. – Такое никогда не забудется. Например, я сама могу быть довольно жесткой, особенно если устала и подавлена. Мы с ним уселись, и я как можно благожелательнее предложила: “Ну что ж, расскажите мне в общих чертах о том, почему вы уходите из своей Citigroup”. И знаете, что он ответил? Он сказал: “Да будет вам известно, что меня просто уволили”. Это было неожиданно: я такое слышала впервые. Ни один соискатель за 15 лет моей практики не решился на столь открытое признание. Все старались подать это завуалированно: новая стратегия компании и так далее и тому подобное. Помнится, я даже вздрогнула. Наконец хоть кто-то сумел быть до конца честным!»

В Citigroup Даймон долгое время работал под покровительством Санди Вейла, но в последние годы между ними начались разногласия, закончившиеся увольнением. Однако на Уолл-стрит Даймона все еще считали восходящей звездой, и он тут же получил множество предложений.

В то же время из-за своей прямоты и непредвзятости он далеко не сразу убедил Редмонд, Кроуна, Холла – а под конец и весь совет директоров банка – в том, что подходит для этой работы. Но дальнейшие события не раз и не два доказали его правоту. Под руководством Даймона банк не просто удвоил свои активы, но в июле 2004 г. стал партнером такого монстра финансового рынка, как JPMorgan Chase. Причем не кто иной, как Даймон, был выбран в этот момент президентом временного управляющего совета и CEO. А уже к концу 2005 г. он получил пост главного управляющего и президента совета директоров реорганизованного JPMorgan Chase.

Как найти источники талантов

1. Рекомендации из профессиональной и личной сетей. Запишите десять фамилий самых подходящих для вас кандидатов и в течение следующих десяти недель встречайтесь еженедельно хотя бы с одним из них. В конце каждого интервью задавайте вопрос: «Кого из самых талантливых знакомых вы могли бы назвать?» Не переставайте пополнять свой список и не переставайте встречаться с новыми кандидатами хотя бы раз в неделю.

2. Рекомендации сотрудников вашей компании. Включите участие в поиске кандидатов в лист целей для членов своей команды. Например, так: «Найти за год не меньше классных специалистов, сумевших пройти отборочное интервью». Поощряйте сотрудников к поиску среди своих знакомых: «Кого, по-вашему, нам бы стоило пригласить на работу?» Предложите бонусы за поиск успешных кандидатов.

3. Найм ресечеров. Определите ресечеров, с которыми можно заключить контракт. Используйте лист целей для уточнения ресечерам своих требований. Объясните им особенности своего бизнеса и культуры организации.

4. Приглашение рекрутера со стороны. Используя методы, предложенные в нашей книге, отбирайте лучших рекрутеров, готовых подобрать для вас новых игроков А. Составьте для них свой лист целей и убедитесь, что они пользуются им при отборе кандидатов. Отведите время на то, чтобы объяснить рекрутерам особенности своего бизнеса и культуры организации.

5. Сотрудничество с кадровыми агентствами. С помощью листа целей отберите таких рекрутеров, с которыми можно заключить взаимовыгодный контракт. Объясните им особенности своего бизнеса и культуры организации.

6. Систематизация процесса поиска новых талантов. Создайте такую систему, которая 1) хранит имена и краткие сведения обо всех потенциальных кандидатах; 2) позволяет каждую неделю проводить интервью хотя бы с одним из них.

Почему поиск кандидата в Bank One закончился так успешно? Отчасти этому способствовало активное сотрудничество самой Редмонд с советом директоров. Но не менее важным оказалось и самоотверженное отношение Холла и Кроуна к поиску новых талантов.

Как сказала нам Редмонд, «Джон Холл посвящал этому поиску все свое время без остатка. За день он успевал проверить от восьми до десяти кандидатов. Он делал это очень внимательно и ответственно. И когда вы имеете в своем активе такую поддержку со стороны одного из директоров, считайте, это половина успеха».

В свою очередь, именно такое самоотверженное поведение Холла в итоге повлияло на Даймона, подписавшегося на новую должность, – хотя он прекрасно отдавал себе отчет, какой суровой проверкой это будет для его профессионализма: «Директор дал мне почувствовать себя высококлассным специалистом. И я должен был поверить в их желание мне помогать, чтобы отважиться на такой шаг. Но искренняя заинтересованность высшего руководства банка и их гибкость в разрешении многих вопросов стали тем решающим обстоятельством, которое подтолкнуло меня принять эту должность».

Истории, рассказанные в этой главе, подводят нас к совершенно логичным выводам. Не жалейте времени, потраченного на поиски профессионалов и соответствующую подготовку для своих рекрутеров. Убедитесь, что они понимают ваши требования и культуру организации, и сами, в свою очередь, не упускайте возможность узнать у них что-то новое. Ищите кандидатов везде, в том числе и среди своих знакомых. И никогда не оставайтесь равнодушным: если вас самих не будет интересовать этот процесс, вы не заинтересуете им никого другого. Главное, в чем нуждается всякий бизнес, – это приток талантов. Целеустремленность и умение общаться с людьми всегда принесут плоды.

Оглавление книги


Генерация: 0.676. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз