Книга: Кто. Решите вашу проблему номер один

Обращение к своим сотрудникам

Обращение к своим сотрудникам

Внутренние ресурсы могут нередко оказаться не менее ценными, чем внешние. В конце концов, кто знает ваши требования и культуру лучше, чем те, кто уже работает в компании? И хотя это никак нельзя назвать каким-то гениальным озарением, на удивление мало менеджеров додумывается до того, чтобы обратиться за помощью к своим же подчиненным.

Селим Бессоул, президент и CEO Middleby Corporation, рассказал, что рекомендации сотрудников оказались настолько ценным источником игроков А, что ему удалось удвоить свой бизнес всего за пять лет.

«Наши сотрудники стали первостепенным источником в деле рекрутинга, – утверждает он. – Достаточно объявить: “Если вы заметите среди клиентов, или поставщиков, или конкурентов кого-то, похожего на нас, – мы захотим его пригласить”, и это приносит результаты. Им же нетрудно сказать: “Слушай, там есть такой отличный парень! Давай я тебя с ним познакомлю!” Именно сотрудники привели к нам 85 % новых кандидатов».

Пол Тюдор Джонс, президент и основатель Tudor Investment Corporation, также высоко ценит помощь своих подчиненных: «Это естественно, что игроки А предпочитают общаться с такими же игроками А, – резонно поясняет он. – И среди кандидатов, рекомендованных нашими сотрудниками, оказалось на 60 % больше успешных».

В своей методике ghSMART мы привлекли сотрудников корпораций не только к активному участию в подборе кадров, но и к продвижению их коллег по службе. Поручители должны назвать трех кандидатов, которые могут претендовать на новую должность. И насколько мы можем судить, этот способ вполне себя оправдывает. За последние два года около 80 % наших успешных выдвиженцев были рекомендованы сотрудниками.

Этот подход требует самой высокой дисциплины – по нашему мнению, мы просто обязаны практиковать те методы, которые предлагаем другим. Но благодаря электронным ресурсам даже самые крупные корпорации могут добиться не менее впечатляющих успехов, поместив пункт об участии в подборе кадров в листы целей своих сотрудников. Попробуйте вписать что-то вроде «Найти [столько-то] высококлассных специалистов в течение года», а потом выделите небольшую премию или другое поощрение тем, кто потратил время на поиски кандидата и при этом преуспел. Вы очень скоро обнаружите, что ваш список кандидатов стал намного длиннее – у нас было именно так.

Впрочем, самым важным эффектом такого привлечения подчиненных к поиску новых коллег оказываются перемены в самом отношении членов команды к своему предприятию. Благодаря превращению из рядовых сотрудников в талантливых рекрутеров они не просто начинают воспринимать бизнес через вопрос что, а привыкают смотреть через более продуктивную «линзу» кто. Да и почему должно быть иначе? Ведь они тоже должны понимать, как сильно влияет на успех всего предприятия приток в, команду лучших игроков. Положитесь на способность своих подчиненных подбирать коллег, чтобы вся компания получала выгоду от притока новых, талантливых сил.

Оглавление книги