Книга: Upgrade отдела продаж

Система оплаты менеджеров по оптовым продажам мебели в компании «Гардения Орхидея»

Система оплаты менеджеров по оптовым продажам мебели в компании «Гардения Орхидея»

В компании «Гардения Орхидея», специализирующейся прежде всего на продаже в розницу товаров класса люкс, существует подразделение по оптовой продаже мебели экономкласса. Руководство компании уверено, что ему удалось выстроить эффективную систему мотивации в данном подразделении. Из чего складывается материальная мотивация менеджера по продажам?

Менеджер «Гардении Орхидеи» получает оклад 10 000 рублей и премию за выполнение плана по обороту – 1500 рублей. Кроме того, при перевыполнении плана по обороту менеджеру выплачивается 1,5 % от суммы, превысившей план. Так, в последний месяц менеджер сделал оборот 1 100 000 рублей, план составлял 800 000 рублей. Из суммы выполнения плана 970 000 рублей принесли два переданных менеджеру клиента – торговые сети. Фактически объем отгрузок для них не зависит от работы менеджера по продажам, поскольку сети сами определяют, чего и сколько им закупить. Также следует учесть, что среднерыночная сумма оклада менеджера по продажам составляет 7500 рублей, а среднерыночная сумма общей выплаты (оклад + + проценты) – 12 500 рублей.

Определите и аргументируйте ошибки в системе мотивации менеджеров по продажам оптового подразделения. Результаты запишите в таблицу или же воспользуйтесь отдельным листом для записей.

Итак, какие ошибки можно выделить в системе материальной мотивации в компании «Орхидея Гардения»?

• Ошибка 1. Не учитывается разный характер работы при планировании продаж и при расчете вознаграждения. Наверняка вы обратили внимание, что при определении степени выполнения плана были ошибочно учтены результаты работы менеджера как с собственными клиентами, так и с переданными ему торговыми сетями. Действительно, работа по инициативным продажам собственным клиентам, которых можно и нужно убеждать в приобретении продукции, с которыми необходимо торговаться и т. д., совсем не похожа на работу с двумя крупными клиентами (представляет собой обслуживание их заказов).

Более того, если мы посмотрим, какой вклад в выполнение плана внесли собственные клиенты этого менеджера, то увидим, что их доля составляет чуть более 16 %! Здесь имеет место также ошибка в планировании. Вероятно, при определении размера индивидуального плана по обороту был учтен прогноз по продажам как собственным клиентам менеджера, так и двум переданным. Этого делать категорически нельзя! Если, судя по результатам одного месяца, невозможно корректно оценить объем закупок сетевыми клиентами, то даже незначительное отклонение их закупок от прогноза либо приводит к моментальному выполнению плана без всяких усилий менеджера (как и случилось в рассматриваемой компании), либо делает выполнение плана невозможным, несмотря на все старания.

Основная идея состоит в том, что разная работа должна оплачиваться по-разному. Какой вариант можно предложить в данном случае? Например, оставить переменное вознаграждение менеджеру за выполнение/перевыполнение плана, предварительно скорректировав план так, чтобы в зачет шли только продажи собственным клиентам менеджера. Работа с сетевыми клиентами может либо учитываться в окладе, либо (если ее трудоемкость зависит от объема и состава заявки) премироваться в зависимости от объема. Например, если объем заявок крупных клиентов не превышает 500 тысяч, менеджеру выплачивается премия 500 рублей, при объеме заявок от 500 тысяч до миллиона – 1000 рублей, при любом объеме заявок на сумму свыше миллиона рублей – 1500 рублей.

Надо сказать, что упомянутая ошибка является вариантом уже встречавшейся ранее, когда мы анализировали систему мотивации торгового персонала в компании «Универс». Там речь шла об объединении разнородных показателей, здесь – об объединении различной по характеру работы.

• Ошибка 2. Двойное вознаграждение. В существующей системе мотивации присутствует факт двойной оплаты: когда за один и тот же результат компания вознаграждает менеджера дважды. Однако мотивирующее воздействие в большинстве случаев оказывает одно из двух вознаграждений, второе же оказывается приятным дополнением.

В рассматриваемой ситуации имеем дело с двойным вознаграждением, когда менеджер сначала получает 1500 рублей за выполнение плана, а затем 1,5 % с суммы перевыполнения плана. Но что именно следует оставить, а что – убрать? Ответ на этот вопрос зависит от того, насколько планы, которых должны придерживаться менеджеры, реалистичны. Если выполнение планов – нечастый случай в компании, а сам размер перевыполнения невелик (рис. 6.3, а), то тогда имеет смысл вознаграждать за факт выполнения плана и в системе мотивации оставить премию – она и будет мотивировать.

Если планы выполняются и перевыполняются (рис. 6.3, б), то следует исключить премию и оставить процент за перевыполнение плана. Эта форма вознаграждения будет мотивировать менеджеров добиваться большего, к тому же такие достижения являются в компании реальными.

Рис. 6.3. Распределение фактических результатов продаж относительно плана: а – план выполняется нечасто, размер перевыполнения невелик; б – регулярное выполнение плана, размер перевыполнения значителен

Важное наблюдение. Уверен, что многие обратили внимание на соотношение размера вознаграждения продавца в компании и размера вознаграждения, которое предлагает рынок труда. Из кейса нам известно также о различиях в уровне оклада в компании и рыночного предложения. Мы уже рассматривали этот вопрос в предыдущем кейсе и выяснили, что величина постоянной части вознаграждения должна определяться именно рыночным уровнем оклада, а не соотношением с другими частями общего вознаграждения. Так что здесь возникают два вопроса, на которые компании следует найти ответ.

Вопрос первый: каким относительно рынка должно быть общее вознаграждение менеджеров по продажам – выше, ниже или равным рынку? Какова должна быть разница, если наблюдается отличие? Второй вопрос: если, исходя из потребности в найме нового персонала, компания должна предложить кандидатам привлекательную величину оклада, то какова она относительно рынка?

Итак, оба этих вопроса о цифрах. И, по сути, ответ на них одинаков. Если хотите избежать действия принципа негативного отбора, получить достаточно потенциальных работников, а также не терять людей из-за низкой оплаты, то целесообразно предлагать +15 % к среднерыночному уровню по сопоставимым вакансиям в сфере продаж. Те же самые +15 % предлагайте к среднерыночному предложению величины оклада, если необходимо быстро набрать адекватных менеджеров по продажам.

Почему именно +15 %? У этой величины нет строгого научного обоснования, скорее это мой собственный опыт работы с компаниями и их системами материальной мотивации торгового персонала. Некоторые исследователи и консультанты говорят о цифре +10 %, но эти 5 %, по моему мнению, существенны при поиске торгового персонала, как оплата торгового персонала.

Оглавление книги