Книга: Upgrade отдела продаж

Две бизнес-истории о материальной мотивации продавцов

Две бизнес-истории о материальной мотивации продавцов

Наилучший способ изучения подходов и концепций материальной мотивации – анализ опыта реальных компаний. Я предлагаю познакомиться с двумя бизнес-историями из моей консультационной практики, посвященными ошибкам в системе материальной мотивации торгового персонала.

При всей схожести у историй разная отправная точка. В случае с торговой компанией «Универс» руководство само осознавало проблемы в мотивации продавцов и просило помочь в их решении. Руководство компании «Гардения Орхидея», наоборот, считало, что материальная мотивация сотрудников не содержит изъянов, и мне пришлось разъяснять, почему это не так.

Кейсы сопровождаются заданием для вас: необходимо перечислить и обосновать ошибки в системе оплаты торгового персонала компаний.

Система оплаты торгового персонала в ТК «Универс»

Оптовая компания, торгующая продуктами питания (консервы, фасованное печенье и т. д.), имеет большой торговый отдел, который составляют торговые представители, обслуживающие городских клиентов, и менеджеры по работе с регионами. Существенных различий в их работе и решаемых задачах нет. В компании действует система материальной мотивации сотрудников торгового отдела, включающая постоянную и переменную части оплаты. Переменная часть начисляется в виде премий к окладу. Расчет за последние три месяца показывает, что доля оклада в общей сумме выплат составляет около 40 %, а премии – 60 %. Премия начисляется по семи показателям (коэффициентам к окладу):

• оборот;

• дебиторская задолженность;

• выполнение специальных задач по продаже отдельных брендов;

• выполнение плана по заявкам клиентов;

• соблюдение правил внутреннего распорядка;

• клиентская лояльность (доля клиентов, размещавших заявки в течение трех месяцев без перерыва);

• отсутствие претензий клиентов к работе сотрудника.

Величина коэффициентов различна. Самый большой был равен 1,25, самый маленький – 1,04. По словам руководства, «люди не забывают ходить в кассу за зарплатой, но мы не видим, чтобы они старались выполнить то, за что мы их премируем».

Определите и аргументируйте ошибки в системе мотивации в компании «Универс». Результаты вашего анализа запишите в таблицу или воспользуйтесь отдельным листом для записей.

Теперь, когда вы проанализировали ситуацию в ТК «Универс» и сформулировали собственные выводы, можете сравнить их с моими.

• Ошибка 1. Вес отдельных показателей слишком мал. Действительно, в интервью с сотрудниками компании мы услышали примерно следующие оценки существующей системы мотивации: «Да, все показатели мне прекрасно известны. Основные я стремлюсь выполнять, а всякую мелочь – увольте! Ради 300–500 рублей я напрягаться не собираюсь!»

Как практика, так и теория мотивации свидетельствуют о том, что если какой-либо элемент системы вознаграждения вносит вклад в размере менее 10 %, то сотрудник просто не обращает на него внимания и не прилагает усилий для получения этого вознаграждения.

Почему вообще система мотивации оказывается перегруженной показателями? Дело в том, что с течением времени она подвергается деформации. Как правило, компания начинает с простой, можно даже сказать – примитивной, но при этом достаточно действенной системы мотивации. Применительно к торговому персоналу это, как правило, оклад и один-два показателя (обычно связаны с результатами работы). Что происходит дальше? Постепенно система мотивации начинает усложняться. Чаще всего появление дополнительного показателя связано с каким-либо инцидентом в компании. В какой-то период клиенты стали жаловаться на работу торговых представителей – руководство, реагируя на эту проблему, включает в систему мотивации показатель «претензии клиентов к работе торгового представителя». И даже если через какое-то время актуальность данного показателя сошла на нет, он часто все равно сохраняется. Так система мотивации постепенно оказывается наполненной разнообразными элементами, то есть становится перегруженной и, как следствие, неэффективной. Это и произошло в рассматриваемом случае.

• Ошибка 2. Смешение разнородных показателей. Очень часто слушатели МВА, которым я даю эту задачку, советуют убрать одни показатели и оставить другие. Под нож попадают «соблюдение правил внутреннего распорядка», «выполнение плана по заявкам», «претензии клиентов» и т. д. Однако такое решение недостаточно обоснованно. Из условия задачи нельзя сделать вывод о том, какой показатель нужный, а какой – нет. Сравнение показателей корректно только в ситуации, когда известны бизнес-контекст, положение дел в компании и на рынке. Здесь бизнес-контекст нам неизвестен. Тем не менее ответ слушателей обусловлен верным ощущением того, что в рассматриваемой системе мотивации мы имеем дело с разными, по существу, показателями. Точнее говоря, все семь показателей можно разнести на две группы.

(Первая группа – это показатели, характеризующие результат работы торгового персонала. К ним относятся оборот, дебиторская задолженность, выполнение спецзадач по продаже брендов. Хотя сами эти показатели могут быть как абсолютными, так и относительными, все они являются финансовыми.

(Вторая группа – показатели, характеризующие ход процесса продаж, то есть качество работы и активность торгового персонала. Обратите внимание, что, как правило, мы имеем дело с нефинансовыми показателями. В чем ошибка в системе мотивации? К двум разным группам показателей применяется одинаковый подход – премирование за выполнение. Вследствие этого материальная мотивация перестает корректно выполнять одну из своих важнейших функций – предоставление сотруднику четкой и однозначной обратной связи по поводу его работы и результатов.

Каким образом следует поступить? Во-первых, признать, что хорошая система мотивации продающего персонала, так же как сотрудников других «добывающих» подразделений (производства, логистики, закупок и т. д.), должна включать вознаграждение не только за конечные результаты работы, но и за надлежащее выполнение процесса продаж (качество и активность). Таким образом, общая система вознаграждения продавца должна иметь три составные части: вознаграждение за факт работы, за надлежащее выполнение требований к процессу продаж и за достигнутые результаты (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Система вознаграждения торгового персонала

Во-вторых, для обеспечения корректной обратной связи с торговым персоналом относительно факта работы, качества и активности, а также достигнутых результатов следует применять различные формы вознаграждения для каждой из трех частей общей системы материальной мотивации. Традиционной формой вознаграждения за факт работы является оклад. Выполнение требований к процессу можно поощрять премией, а за несоблюдение этих требований – наказывать штрафом. Либо достигнутые результаты премируются, либо по ним выплачивается процентное вознаграждение (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Различные формы вознаграждения и наказания для разных частей системы мотивации

Использование различных форм вознаграждения позволяет сделать систему материальной мотивации действенным средством информирования сотрудников о желательном и нежелательном поведении.

Важно обратить внимание: не является ошибкой то или иное соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения. Возможно, вы сочли отрицательным моментом в ТК «Универс», что доля постоянной части (оклада) слишком велика. Как мы говорили выше, один из самых устойчивых мифов о материальной мотивации связан с соотношением постоянной (оклад) и переменной частей заработной платы. Часто в компаниях принято в качестве основной части выплачивать менеджерам по продажам вознаграждение в зависимости от текущих результатов, в то время как оклад устанавливается незначительный. Однако сам по себе маленький оклад не является гарантией результативной работы. Если менеджер получает большие премиальные, но получает их автоматически, у него нет никаких стимулов лучше работать. Говорить об автоматическом заработке можно в том случае, когда с клиентами существуют наработанные связи и эти клиенты совершают стабильные покупки. От менеджера требуется просто оформлять заказы. Обратная ситуация, при которой небольшой оклад также не влияет положительно на мотивацию менеджеров, наблюдается, если никакие усилия, совершаемые менеджером, не влияют на результаты его работы в течение длительного времени. Это может быть характерно для продаж с долгим циклом сделки.

Чтобы разобраться, какой же все-таки оклад следует назначать менеджеру по продажам, давайте зададимся вопросом: почему вообще возникает миф о необходимости устанавливать маленькую постоянную часть вознаграждения? Все дело в том, что многие руководители не задумываются о поощрении своих менеджеров за качество и активность (то есть за процесс продаж), принимая в расчет только две составляющие оплаты – за результат и за факт работы. В стремлении платить невысокий оклад угадывается естественное желание не платить просто за то, что человек появился на работе и отсидел положенное время. Проблема успешно решается, если перейти от двухсоставной к трехсоставной системе мотивации. При ее применении, напомню, из оклада выделяется часть, которая выплачивается за качество и активность продавцов в ходе торгового процесса.

Таким образом, вопрос можно переформулировать: следует ли больше вознаграждать результат или качество и активность работы в процессе продаж? И хотя первым порывом было бы ответить, что результат важнее процесса, на самом деле в каждом конкретном случае все определяется характером труда менеджера по продажам: может ли он повлиять на достижение конечных результатов за счет собственных усилий, качества работы и активности. Рассмотрим два противоположных варианта.

В качестве первого примера возьмем продавца, который ходит по офисам или квартирам и осуществляет прямые продажи людям, если те согласятся его выслушать. Результаты работы практически на 100 % зависят от его усилий. В этом случае доля вознаграждения за результат должна быть максимальной. Действительно, в таких компаниях иногда сотрудники вообще не получают оклада, а их вознаграждение представляет собой процент от выручки.

В качестве второго примера можно рассмотреть работу менеджера по ключевым клиентам в торговой компании, клиентами которой являются торговые сети, сами управляющие своими покупками (например, на основе утвержденных товарных матриц). Такой менеджер не имеет возможности приложить усилия для того, чтобы улучшить торговые результаты, поскольку он фактически не оказывает влияния на процесс покупки клиента – его работа больше похожа на обслуживание, чем на продажи, как их обычно понимают. В этом случае большая доля переменной части вознаграждения должна быть связана с качеством (удовлетворенность клиентов, отсутствие ошибок в накладных и т. п.) и активностью (скорость обработки заявок, количество обслуживаемых клиентов) при выполнении торгового процесса.

Чем же тогда определяется величина оклада? Есть один важнейший фактор, который я всегда призываю принимать во внимание. Если вам необходимо нанять новых сотрудников в отдел продаж, то вы, вероятно, должны будете платить оклад выше (по крайней мере новичкам), чем в ситуации, когда задача найма новых продавцов перед вами не стоит. Почему? Когда человек устраивается на работу, он обращает внимание на величину так называемых безусловных выплат, то есть на величину оклада – денег, которые он гарантированно получит в соответствии с выработанными сменами. Будущий работник часто скептически относится к обещаниям относительно переменной части, так как не уверен, сможет ли он легко соблюсти условия (продать, выполнить план и т. д.), при которых выплачивается эта переменная часть. Для него наилучшим ориентиром является именно оклад. Но работающего уже в течение некоторого времени сотрудника больше интересует общая величина вознаграждения вне зависимости от того, из каких элементов она состоит. Такой сотрудник знает из собственного опыта, сколько в среднем может заработать в тот или иной период.

Что происходит, когда мы предлагаем невысокий оклад? Действует правило негативного отбора. Так, представим: три компании ищут менеджеров по продажам. Единственное видимое отличие компаний – разный размер предлагаемого оклада. Куда в первую очередь обратится соискатель? Вероятно, туда, где оклад больше. Если кандидат на должность менеджера подойдет работодателю, то его примут на работу; если не подойдет – тот же кандидат будет пытать счастья во второй по привлекательности компании. Если предположить, что все три компании ищут менеджеров по продажам с одинаковыми профессиональными и личностными качествами, то самые хорошие работники окажутся в первой компании, менее профессиональные и/или перспективные – во второй компании, а те, кто не подошел ни первой, ни второй, станут работать в третьей. Таким образом, в фирме, предлагающей самый маленький оклад, могут оказаться наихудшие из кандидатов, искавших работу в данный период времени. Это и называется негативным отбором. Следовательно, для привлечения работников мы должны предлагать привлекательный с точки зрения рыночных альтернатив размер оклада, а для удержания – привлекательный (также с точки зрения рыночных альтернатив) размер общего вознаграждения (об этом подробнее ниже).

Есть важное замечание: если компания не ограничена по времени в поиске персонала, теоретически она может пренебречь правилом негативного отбора и уповать на то, что найдутся кандидаты, ориентированные на достижение результата и достаточно оптимистично настроенные в этом отношении. Однако в ситуации на рынке труда, когда спрос на менеджеров по продажам стабильно превышает предложение, ожидание хорошего сотрудника может продлиться непозволительно долго.

Но часто складывается ситуация, когда наряду с работающими менеджерами компания нуждается также в новых сотрудниках. В этом случае оклад, который получают уже работающие менеджеры по продажам, может не позволить нанять кандидатов. Руководство справедливо опасается, что более высокие оклады для новичков вызовут недовольство работающих сотрудников и оклады придется повысить всем. Как тут действовать? Самое простое решение – использовать две системы оплаты: стандартную и специальную, которая действует определенный период (например, в течение испытательного срока). Альтернативным и, на мой взгляд, более привлекательным решением является использование единственной системы материальной мотивации. При этом новичкам на определенный срок гарантируется минимальная неснижаемая сумма выплат. Вознаграждение рассчитывается по общей схеме, но если менеджер зарабатывает меньше, чем гарантированный минимум, то руководство компании доплачивает ему разницу, если же заработанное вознаграждение выше минимального, то никаких доплат не производится.

Оглавление книги