Книга: Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес

На каких направлениях сфокусировать усилия

На каких направлениях сфокусировать усилия

Завершив анализ внутренней среды, менеджмент вновь инициировал заседание совета директоров. Цель его заключалась в выработке видения будущей компании. Мы стремились не к тому, чтобы нам указали, какие бизнесы следует развивать, а ожидали, что совет директоров задаст некоторые критерии. В этом, мне кажется, и состоит роль совета директоров в его классическом понимании: совет директоров должен создать критерии, позволяющие менеджменту определять верные направления приложения сил. И такие критерии были сформулированы.

1. В целях защиты портфеля от рыночных рисков, в том числе от снижения эффекта циклических колебаний отдельных секторов машиностроения, холдинг «Русские машины» использует различные стратегии диверсификации. Доля выручки одного бизнеса в консолидированной выручке компании не должна превышать определенного уровня.

2. В целях обеспечения сильных рыночных позиций на уровне ТОР-3 бизнесов в секторе компания определяет минимальную рыночную долю бизнеса в секторе российского машиностроения, которая должна быть не ниже определенного уровня.

3. В целях обеспечения критической массы компания определяет минимальный размер сектора и минимальный размер бизнеса. Консолидированная выручка сектора должна быть не ниже определенной величины, выручка приобретаемой компании – в секторе определенной величины.

4. Показатель эффективности инвестиций (ROIC/ROCE) начиная с третьего года управления бизнесом должен быть не ниже определенного уровня. Рентабельность бизнеса (рентабельность EBITDA) начиная с третьего года управления бизнесом должна быть выше средней рентабельности по сектору.

Итак, первый критерий связан с диверсификацией. Второй – с рыночной долей бизнеса по выручке. Допустим, выручка сектора автомобильной промышленности 50 млрд долл., из них «Русские машины» претендуют не менее чем на 20 %, аналогично и для других секторов. Третий критерий определяет минимально эффективный размер бизнеса в каждом секторе машиностроения. В основном ограничение введено для того, чтобы компании были интересны для выведения IPO. Последний критерий пресекает вхождение в убыточные проекты с низким потенциалом развития.

На основе этих критериев мы определили три фильтра.

Фильтр 1. Сектор должен иметь возможность для входа и соответствовать стратегическому позиционированию холдинга в приоритетных секторах машиностроения.

Фильтр 2. Минимальный масштаб сектора (производство и импорт).

Фильтр 3. Оборот компаний ТОР-10 в секторе должен быть более определенной величины, либо уровень концентрации сектора (доля компаний ТОР-10 от общей величины сектора) должен быть не ниже определенного уровня.

Мы провели детальный анализ 32 секторов машиностроения, по результатам которого были определены восемь секторов, отвечающих требованиям всех трех фильтров.

На этом этапе менеджмент вновь инициировал заседание совета директоров, ожидая получить комментарии и стратегические вводные относительно аналитически отобранных секторов. В результате нам было предложено провести дополнительную оценку возможности синергии секторов с другими бизнесами «Базового Элемента».

Оценив возможность синергии, к отобранным в результате фильтрования восьми секторам мы добавили еще пять, деятельность которых предполагает стратегический интерес «Базового Элемента»:

• производство оборудования для металлургии;

• производство оборудования для химической промышленности;

• станкостроение;

• производство арматуры;

• производство оборудования для легкой промышленности.

По результатам анализа экономической целесообразности развития бизнеса «Русских машин» в этих секторах решено было оставить три: оборудование для металлургии, химическое машиностроение и станкостроение.

Производство оборудования для легкой промышленности было исключено из списка целевых секторов из-за низкого уровня концентрации (на 10 крупнейших предприятий приходилось 9 % рынка), большой доли импортной продукции в секторе (более 50 %), а также общего состояния российского производства в данном секторе (высокий износ оборудования, значительное технологическое отставание) – все эти факторы не позволяли достигнуть экономической эффективности, даже в синергии с существующими активами конгломерата. Производство арматуры было исключено из списка целевых секторов ввиду специфики производства, для эффективного управления которым необходимы сильные компетенции в области черной металлургии.

Таким образом, в ходе разработки целевого портфеля нашего бизнеса мы выделили 11 секторов для дальнейшего анализа:

1. Автомобильная промышленность.

2. Строительное, подъемно-транспортное оборудование.

3. Авиастроение, космическая промышленность.

4. Судостроение.

5. Электродвигатели (кроме локомотивных).

6. Железнодорожное машиностроение.

7. Сельскохозяйственная и лесная техника, включая тракторы.

8. Энергетическое машиностроение.

9. Оборудование для металлургии.

10. Производство оборудования для химической промышленности.

11. Станкостроение.

На этом этапе для согласования критериев, по которым можно было бы сделать окончательный выбор стратегических секторов развития «Русских машин», был проведен очередной совет директоров. Это может показаться сложным, но ошибки на стадии выбора ключевых направлений впоследствии могут вылиться в огромные убытки, поэтому мы крайне методично подошли к формированию портфеля нашего бизнеса.

В результате обсуждения советом директоров было выделено два фундаментальных критерия: «привлекательность сектора» в целом и «возможность наращивания стоимости бизнеса в секторе».

В рамках первого критерия – «привлекательность сектора» – были выделены следующие параметры оценки:

• конкурентоспособность и защищенность сектора от импорта;

• наличие спроса на рынке и прогноз по скорости роста рынка, в том числе с учетом ситуации в отраслях-потребителях (темп роста сектора);

• прогноз изменения рентабельности EBITDA в секторе.

Опираясь на эти параметры, мы получили интегральную оценку привлекательности каждого сектора.

В оценке секторов по критерию «возможность наращивания стоимости бизнеса» преобладал экспертный анализ. Группа экспертов, используя три простых параметра (возможность купить активы ниже рынка, быстро повысить их эффективность за счет наработанных инструментов и продать дороже рынка), определила наличие недооцененных активов и уровень их недооцененности относительно рынка, а также потенциал для повышения их стоимости за счет более качественного управления и синергии в рамках портфеля «Русских машин». В результате получилась интегральная оценка возможности прирастить капитал по каждому сектору.

После оценки секторов по выделенным на совете директоров критериям мы ввели еще один дополнительный критерий и попробовали оценить машиностроение с позиции инвестиционных аналитиков. Так как в России преимущественно используются «понятийные» мультипликаторы, по которым оценивается большинство машиностроительных компаний, это делает секторы машиностроения, где мультипликаторы выше средних, недооцененными. При этом очевидно, что в долгосрочной перспективе мы придем к узкоспециализированным мультипликаторам – поэтому, посмотрев на то, каковы они в мире, можем понять, в какую сторону будет развиваться оценка стоимости бизнеса по секторам, когда рыночные мультипликаторы российского машиностроения приблизятся к среднеотраслевым мультипликаторам в мире. Мультипликаторы мы использовали как третий критерий, дополнительный к «возможности прирастить капитал».

В результате всех итераций мы получили красивую матрицу с измерениями «привлекательность сектора» и «возможность наращивания стоимости бизнеса», которая давала четкое и очень наглядное понимание, чем и с какими приоритетами нам следует заниматься. С этими выводами мы пришли на совет директоров, и в ходе бурного обсуждения портфельная стратегия была одобрена, а также были отобраны шесть приоритетных секторов машиностроения, в которых мы будем отстраивать наши позиции.

Я не буду детально рассматривать вопрос «как выиграть?» или отраслевые и функциональные стратегии. Это тема отдельной статьи. Скажу лишь, что процесс разработки стратегии холдинга «Русские машины» от идеи до готового документа, одобренного советом директоров, занял четыре месяца и потребовал вложения усилий трех менеджеров и команды консультантов (около 15 человек).

С тех пор прошло 2,5 года. В настоящее время «Русские машины» это:

• диверсифицированный машиностроительный холдинг с масштабом бизнеса на уровне 6,435 млн долл. по результатам 2007 г.;

• серьезный игрок на автомобильном рынке (21 завод, из них 20 – в России, 1 – в Великобритании);

• динамично развивающийся бизнес в секторе автомобильных узлов и компонентов. «Русские машины» имеют дочернюю компанию в России (РМ-Системз), а также долю участия в компании Magna International. Последняя занимает третью позицию в мире по производству автокомпонентов, выручка за прошлый год составила 25 млрд долл.;

• перспективный игрок в секторе железнодорожного машиностроения (в 2007 г. было создано совместное предприятие с холдинговой компанией ОАО «Вагоностроительная компания Мордовии»).

«Русские машины» также развивают авиационный бизнес, компания имеет компетенции в производстве военно-промышленной техники, прорабатываются сценарии входа в энергетическое машиностроение.

Оглавление книги