Книга: Скрипты продаж. Готовые сценарии «холодных» звонков и личных встреч

Часть I Скрипты и структура отдела продаж

Часть I

Скрипты и структура отдела продаж

Давайте начнем эту часть книги с небольшого, но очень важного задания, благодаря которому вы узнаете «сколько стоит» выполнение тех или иных работ вашими продавцами. В табл. 1 можно увидеть типовой процесс работы с клиентами, состоящий из четырех стадий: поиска, привлечения, обслуживания и развития. Во втором столбце перечислены основные задачи, выполняемые на каждой стадии. Эти задачи могут значительно отличаться в зависимости от рынка, товара, специфики целевой аудитории и пр. Например, у компаний, работающих с клиентами исключительно по телефону, не будет личных встреч, у других, не имеющих индивидуальных коммерческих предложений, соответственно, подготовки таковых и т. д.

В третий столбец табл. 2 впишите названия должностей сотрудников, отвечающих за выполнение той или иной операции в вашей компании.

Теперь давайте поработаем с задачами, выполняемыми менеджером по продажам. Распределите все его рабочее время (100 %) по тем пунктам, за реализацию которых он отвечает. Например, если он ищет информацию о потенциальных клиентах в Интернете примерно 50 минут в день, поставьте «10 %» в соответствующей графе (рабочий день – 8 часов, или 480 минут; 50 минут занимают примерно 10 % от этого временного отрезка); если менеджер осуществляет «холодные» и повторные звонки новым клиентам в течение 4 часов в день, поставьте «50 %» в соответствующей графе и т. д.

А теперь самое интересное: давайте узнаем, сколько вы платите менеджерам за выполнение той или иной задачи. Для этого вам нужно подсчитать расходы на оплату труда всех менеджеров по продажам за прошлый месяц и вычислить долю, соответствующую каждой задаче (проценты в четвертом столбце таблицы). Закончив расчеты, запишите результаты в пятый столбец. Например, если у вас в компании работает 10 менеджеров, общий фонд оплаты труда которых составил в прошлом месяце 400 000 рублей, то 10 % от этой суммы (то есть время поиска информации о потенциальных клиентах) будут равны 40 000 рублей – столько суммарно мы платим за выполнение данной задачи; 50 % (время на «холодные» и повторные звонки новым клиентам) от тех же 400 000 равняются 200 000 рублей.

Наконец, вам нужно рассчитать среднюю стоимость каждой операции, выполняемой вашими сотрудниками, и внести полученные числа в графы шестого столбца. Например, для того чтобы узнать, во что вам обходится один «лид» (информация о потенциальном клиенте), разделите число в соответствующей ячейке пятого столбца на количество новых клиентов, занесенных продавцами в вашу базу данных (CRM-систему) в прошлом месяце. Если они сделали 200 записей о потенциальных клиентах, а общая стоимость выполнения этой задачи (пятый столбец) составляет 40 000 рублей, то получается, что вы платите по 200 рублей за поиск и внесение в базу данных каждого контакта.

Если вы разделите общую стоимость выполнения задачи «Осуществление “холодных” и повторных звонков потенциальным клиентам» на количество звонков, сделанных по тем контактам, в чьих карточках в CRM-системе стоит статус «Потенциальный», то получите цену, в которую вам обходится один звонок клиентам этой категории. Например, если ваши менеджеры в прошлом месяце сделали суммарно 1000 звонков потенциальным клиентам, а месячная стоимость выполнения этой задачи у вас составляет 200 000 рублей, то каждый такой звонок обошелся вам в 200 рублей.

Однако куда более важным показателем является стоимость задачи «Работа с одним клиентом». Дело в том, что часто бывает нужно сделать не один звонок, а серию из трех-семи, чтобы получить согласие на следующий этап, например на встречу. Б?льшая часть звонков клиентам со статусом «Потенциальный» заканчивается фразами «Он не в офисе», «Перезвоните завтра» и т. п. Таким образом, получается, что, несмотря на 1000 звонков клиентам со статусом «Потенциальный», реально менеджеры работали с гораздо меньшим числом контактов, например с 200 клиентами, делая в среднем пять звонков каждому, чтобы получить согласие на встречу или отказ. В данном случае за работу с одним клиентом мы платим менеджеру 1000 рублей.

Еще один интересный показатель – стоимость выполнения задачи «Назначение встречи». Для его получения нужно поделить общую стоимость задачи на число встреч. Например, если в результате звонков клиентам со статусом «Потенциальный» вашим менеджерам удалось назначить 40 встреч, а в графе «Стоимость задачи в целом» у вас значатся 200 000 рублей, то цена назначения одной встречи равна 5000 рублей. Возможно, для некоторых сфер, таких как продажа оборудования стоимостью миллионы долларов, подобная цена является незначительной, однако для большинства бизнесов такая встреча становится «золотой». Дальше нужно рассчитать, сколько вы платите менеджерам за проведение каждой встречи. Для этого разделите стоимость задачи в целом на количество проведенных встреч. В нашем примере 40 000 следует разделить на 40, и получится, что мы платим сотруднику 1000 рублей за каждую проведенную им встречу.

Проделайте аналогичные расчеты для определения стоимости других операций – подготовки коммерческого предложения и т. д.

Настоятельно рекомендую вам остановить чтение на этом месте и выполнить задание!

Если вы не знаете текущих показателей, необходимых для вычисления стоимости выполнения задач и операций в вашем отделе продаж, перед тем как приступать к разработке и внедрению скриптов, вам нужно будет сделать так, чтобы в дальнейшем вы могли быстро получать эту информацию и регулярно контролировать изменения показателей.

Как вам понравились полученные вами результаты? Даже не видя их, могу предположить, что вы пришли к поразительному выводу: «Мы переплачиваем нашим сотрудникам за выполнение задач, не требующих высокой квалификации!»

Так, в приведенном мною примере сразу обращает на себя внимание то, что мы платим 40 000 рублей за поиск информации о новых клиентах, притом что мы можем совершенно спокойно освободить менеджера от выполнения данной задачи и возложить ее на дополнительно нанятого на эти деньги человека или даже на фрилансера. Так мы получим возможность планировать работу и контролировать ее выполнение, премировать сотрудника за высокие показатели, повысим качество работы, сократим расходы на оплату труда и, что самое важное, увеличим время, которое менеджер по продажам может потратить на свои основные задачи, ведь ради них мы и нанимали его на работу.

Еще б?льшие перспективы открываются при взгляде на следующую строку таблицы – «Осуществление “холодных” и повторных звонков потенциальным клиентам». В нашем примере получается, что, когда менеджерам удается назначить одну встречу, нам это обходится в 5000 рублей. Согласен, пример несколько утрирован. А какие значения получили вы? 2000 рублей? 1000? Вы бы хотели, чтобы этот показатель равнялся 500 рублям или был еще ниже? Чтобы за назначенную встречу вы платили гораздо меньше той суммы, которая у вас получилась сейчас?

Это возможно. Достаточно снять с менеджера по продажам все функции, не требующие высокой квалификации, и перепоручить их низкооплачиваемому сотруднику или вообще отдать на аутсорс, то есть, по сути, – выстроить конвейер.

Генри Форд ведь неспроста стал использовать конвейер на своих заводах: он значительно повысил производительность труда, уменьшил зависимость компании от персонала, сократил временны?е и финансовые затраты на обучение и т. д. и т. п. Так почему же в наших отделах продаж до сих пор действуют принципы организации труда, не идущие ни в какое сравнение с новыми, более прогрессивными формами? В XXI веке мы продолжаем работать, основываясь на подходах, признанных несостоятельными еще в XIX столетии. Представьте, что вам нужно покрыть мозаикой стену. Специалист, который может это сделать, требует почасовую оплату, причем по весьма высокой ставке. Разве вы сначала пошлете его в магазин, чтобы купить все необходимое, потом предложите ему самому замешать раствор и т. д.? Уверен, что нет – вам будет гораздо проще приставить к специалисту чернорабочего, чтобы тот выполнял все не требующие квалификации задачи. При этом вы сократите сроки выполнения заказа и расходы на оплату труда. Так почему же в 90 % отделов продаж ситуация диаметрально противоположная и менеджер по продажам делает все сам? Мало того, он делает это плохо, да еще и теряет мотивацию, ведь не секрет, что самая нелюбимая менеджерами работа – «холодные» звонки. Именно они зачастую оказываются самым серьезным демотивирующим фактором и приводят к выгоранию сотрудников и их увольнению.

Конвейерная структура организации продаж позволяет:

• снять с менеджеров по продажам рутинные и не требующие высокой квалификации задачи;

• снизить зависимость компании от персонала;

• избежать появления «звезд»;

• сократить затраты времени на обучение персонала;

• снизить риск того, что клиентская база попадет к конкурентам;

• повысить контроль и получить возможность лучше отслеживать промежуточные результаты;

• снизить вероятность ухода менеджеров и их переманивания конкурентами;

• организовать привлечение новых клиентов.

Таким образом, если посмотреть с этой точки зрения на таблицу, в которой мы расписывали задачи и определяли их стоимость, то окажется, что в нее можно внести ряд изменений. Первое, что следует сделать, – это, как уже говорилось выше, снять с менеджера по продажам поиск лидов. Второе – освободить его от «холодных» и повторных звонков потенциальным клиентам и передать эту задачу неквалифицированным колл-менеджерам.

Когда я предлагаю сделать такие изменения во время тренингов по управлению продажами для руководителей, то в ответ часто слышу возражение: «Как же так? Ведь “холодные” звонки – это основная часть работы менеджера по продажам! Именно в них и проявляется уровень квалификации и подготовки продавца». Такое утверждение абсолютно верно, в случае если общее количество потенциальных клиентов вашей организации измеряется всего несколькими десятками и каждый ценится на вес золота, если важно умение мастерски «зацепить» клиента в ходе первого контакта, потому что второго может и не быть.

Совсем другая ситуация, если количество потенциальных клиентов превышает 500–1000. В таком случае использовать нашего высококвалифицированного, знающего продукт и владеющего техникой продаж менеджера – это все равно, что забивать гвозди микроскопом.

В табл. 3 приведен пример конвейерной организации продаж. Само собой, универсальных рецептов не существует, и как будет лучше разделить функции в том или ином отделе продаж, во многом зависит от специфики рынка, товара и многих других факторов. Однако при планировании загрузки колл-менеджера нужно исходить из следующих показателей:

• количество результативных звонков (когда удалось дозвониться) – 100–120 в день;

• общая продолжительность разговоров («время на линии») – минимум два часа в день.

Выше приведены обычные, комфортные и вполне достижимые показатели для колл-менеджеров. Существуют организации с нормативами в полтора раза выше. Однако там наблюдается текучка кадров. Подробнее о нормативах мы поговорим в разделе «Контроль соблюдения скриптов продаж. Нормативы для премирования и депремирования».

Скрипты для колл-менеджеров должны быть простыми, исключающими какую-либо возможность творчества. Здесь действует принцип «Шаг влево, шаг вправо – побег, прыжок на месте – провокация». Совсем другое дело – стандарты для менеджеров по продажам, представляющие собой, скорее, арсенал знаний, набор заранее отработанных приемов, доведенных до рефлекторного уровня ответов на действия собеседника в той или иной сложной ситуации. В отличие от колл-менеджера менеджеру по продажам приходится сталкиваться с гораздо б?льшим количеством вариантов действий собеседника. К тому же при работе с клиентом лицом к лицу, а не по телефону невозможно читать заготовленные фразы скрипта. Так что, в то время как колл-менеджер практически не имеет никакого пространства для творчества, а любая его попытка сработать не по скрипту расценивается как нарушение и наказывается, менеджер по продажам обладает гораздо б?льшим количеством степеней свободы и волен сам выбирать, какой прием или алгоритм имеет смысл применить. В последующих разделах книги мы подробнее разберем специфику внедрения скриптов для колл-менеджеров и стандартов для менеджеров по продажам. Различия в требованиях к колл-менеджерам и менеджерам по продажам сведены в табл. 4.

Оглавление книги