Книга: Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе
Стили руководства
Стили руководства
Две самые популярные методики определения стиля руководства – это типология Майерс-Бриггс (MBTI)[47] и система персональных профилей DiSC[48]. В своей практике BMC Associates активно использует обе методики, отдавая предпочтение DiSC, поскольку данный метод позволяет партнерам собрать достаточный объем информации и использовать ее для повышения эффективности совместной работы.
Система персональных профилей DiSC довольно проста. Она состоит из 28 групп эпитетов, по четыре в каждой. Пример одной из таких групп: стимулирующий, терпеливый, чуткий и независимый. Отвечающий должен выбрать одно слово, характеризующее его в той или иной роли в наибольшей степени, и одно, характеризующее его в наименьшей степени. Опросник составлен так грамотно, что на основании нескольких эпитетов позволяет получить обширный массив данных. Во-первых, он помогает составить представление об общем стиле поведения отвечающего. Любой человек набирает наибольшее количество баллов по одному или двум параметрам; ни у кого не получается одинаковых баллов по всем четырем параметрам – вот почему люди понимают друг друга. Четыре основные тенденции поведения – это доминирование, влияние, стабильность, сознательность (Dominance, Influencing, Steadiness, Conscientiousness). Они составляют акроним DiSC. Нетрудно разобраться, какая тенденция преобладает в поведении будущего или настоящего партнера. Ниже представлено краткое описание всех четырех тенденций.
Доминирование. Люди, набравшие большое количество баллов по этому параметру, склонны к соперничеству, решительны и действуют без промедления. Они обожают трудности и обычно первыми готовы принять на себя ответственность и командование. Они не боятся идти на противостояние ради достижения результатов. Но как бы упорно они ни стремились к своим целям, при неудачах они не раскисают. Такие люди выбирают престижные места работы, обеспечивающие свободу действий и креатив.
Минусы: им быстро надоедает слишком предсказуемая работа. Они могут быть резкими, саркастичными и любят придираться к коллегам. Им бывает сложно работать в команде.
Влияние. К данной категории относятся люди увлеченные, общительные и оптимистичные, которые предпочитают работать с другими людьми, а не вещами. Они обладают естественной непринужденностью в общении и обаянием, благодаря которым пользуются доверием и популярностью среди людей. У них обычно хорошо подвешен язык и хорошо получается мотивировать и увлекать других. Они организовывают людей на работе, а во внерабочее время устраивают отдых для друзей. Они предпочитают работу, обеспечивающую свободу выражения и позволяющую получить общественное признание за свои таланты и достижения.
Несмотря на развитые навыки общения, партнеры, чьей главной моделью поведения является влияние, могут теряться при возникновении трудностей с персоналом. Они стараются избегать ситуаций, требующих конфронтации и прямолинейности. Их позитивность и обходительность граничат порой с излишней доверчивостью.
Стабильность. Люди, чьей моделью поведения является стабильность, всегда готовы прийти на помощь, доброжелательны, обладают покладистым характером и умением слушать. Они готовы работать в команде и сохранять стабильность ради выполнения поставленной задачи. Благодаря ровному нраву они надежны и терпеливы, в особенности если у них есть возможность подходить к выполнению заданий систематически. Они лояльны и ценят уверенность, которую придает принадлежность к определенной группе. Они предпочитают размеренный режим работы и терпеть не могут работать впопыхах или менять привычный порядок действий.
Партнеры, относящиеся к данной категории, не любят перемены без веских причин, отдавая предпочтение существующему положению вещей. Они не приемлют конфликтов и, оказавшись под давлением, могут формально уступить, хотя в душе будут недовольны.
Сознательность. К данной категории принадлежат люди дисциплинированные, умеющие терпеливо анализировать детали, от которых у других уже давно бы голова пошла кругом. Они помешаны на контроле качества. Эти люди редко допускают ошибки, поскольку заранее продумывают и взвешивают все факты. Возможно, они не торопятся действовать, но, приняв решение, уверенно идут вперед. Они предпочитают работу, где царит деловая атмосфера, предъявляются четкие требования и отдается дань уважения особым умениям и достижениям.
Партнеры, чьей моделью поведения является «сознательность», могут погрязнуть в процессах и привычных методах работы. Они терпеть не могут ошибаться и остро реагируют на критику. Они могут оставить свой пост раньше времени, только чтобы избежать конфликтов или разногласий.
После получения общей характеристики психолог комбинирует данные со всех четырех направлений и выдает один из 15 профилей. Если четыре тенденции представляют собой общие, широкие описания, то 15 профилей отличаются подробностью и индивидуальностью. Люди, планирующие партнерство, легко могут получить доступ к этой информации. Учитывая серьезность планов, с точки зрения бизнеса вполне разумно пройти тестирование и обсудить его результаты с психологом.
Мне частенько приходилось прибегать к тесту DiSC при работе с владельцами частных медицинских практик, планировавших обзавестись компаньонами или партнерами. Я помогаю владельцам анализировать сочетаемость их собственных стилей (и ценностей) и стилей кандидатов. Тестирование позволяет выявить стили, дополняющие друг друга, и стили, которые могут дисгармонировать.
Какие личные или лидерские стили хорошо сочетаются, а какие нет? К сожалению, психологи предупреждают о существовании тесной взаимосвязи между качествами, которые изначально привлекают людей, и качествами, которые впоследствии вызывают раздражение или враждебность.
По словам д-ра Дайаны Фелмли[49], «как пламя манит к себе мотыльков, так и люди тяготеют именно к тем качествам окружающих, к которым впоследствии испытывают неприязнь». Добавьте к этой нездоровой тенденции горячее желание будущих партнеров во что бы то ни стало понравиться друг другу – и получите потенциально рискованную ситуацию.
Люди, вступающие в партнерство, склонны видеть будущих партнеров в розовом свете, который освещает лишь самые лучшие их качества. Но со временем восприятие окрашивается в черный цвет. То, что сначала воспринималось как достоинство, впоследствии оборачивается недостатком. Это наглядно отражено в табл. 8.1. «Смелость» трансформируется в «безрассудство» – оба качества характерны для типа «Доминирование». «Готовность соглашаться» становится «нерешительностью» – оба качества характерны для типа «Стабильность». Многие замечательные качества превращаются в уродливые карикатуры на самих себя, хотя непредсказуемой такую трансформацию назвать нельзя. Почему же так происходит?
Подобия притягиваются. Схожесть – мировоззрения, свойств характера, мышления, стиля общения и работы, даже место рождения – один из главных факторов, притягивающих людей друг к другу. Людям комфортно в обществе себе подобных.
Противоположности притягиваются. Противоположности также притягиваются, хоть и в меньшей степени, чем подобия. Тем не менее следует проявлять особую осторожность в тех случаях, когда притяжение к другому человеку основывается на различиях. Различия побуждают по-новому смотреть на окружающий мир и быть более открытым, но при этом заставляют бояться того, что другой человек окажется слишком уж непохожим и, следовательно, будет принимать совершенно иные решения. Кроме того, различия чаще, чем сходства, перерастают в конфликты. Окружающим будет не очень комфортно работать с непохожими людьми. Фелмли отмечает, что супруги особенно часто заблуждаются по поводу качеств, воспринимаемых ими как непохожие. «Трогательность различий нередко со временем стирается. По большому счету, различия, которые привлекательны поначалу, приводят к плачевным последствиям… Серьезные различия провоцируют серьезные разногласия и оборачиваются разочарованием».
Черты, выраженные до крайности. Помимо схожестей и различий, в других нас привлекают выраженные до крайности черты. Если у потенциальных партнеров некоторые черты доведены до предела, пусть даже речь идет о достоинствах, действовать следует с предельной осторожностью. Наиболее точно эту мысль сформулировал в книге «Граф Монте-Кристо» Александр Дюма: «Есть добродетели, которые, переходя границы, обращаются в порок». У излишне самонадеянного человека больше шансов прослыть надменным, чем у человека, не очень уверенного в себе. Качества партнера, выраженные до крайности или проявляющиеся наиболее интенсивно, могут омрачить партнерство и обречь его на печальный конец.
Ниже приведена краткая информация о стилях руководства, которая поможет вам проверить совместимость с потенциальным партнером. Партнеры со схожими стилями устанавливают контакт проще и быстрее, поскольку лучше понимают образ мыслей друг друга и испытывают взаимную эмпатию. Но поскольку схожие стили не так хорошо дополняют друг друга как несходные, у одинаковых партнеров могут возникать кризисы. Моя практика показывает, что партнеры с различными стилями обладают преимуществом, потому что благодаря разнообразию сильных сторон способны выполнять широкий диапазон видов задач. Неодинаковые стили ослабляют дух соперничества, давая каждому партнеру возможность блеснуть своими уникальными способностями. Команды с несколькими стилями могут прекрасно ладить, однако чем сильнее выражены различия, тем больше усилий им приходится для этого прикладывать.
При сравнении сходств и различий следует обязательно учитывать поведенческие стили. К примеру, два человека, принадлежащих к типу «Стабильность», быстрее найдут общий язык, нежели два человека, набравшие наибольшее количество баллов по направлению «Доминирование». У «стабильных» партнеров могут возникнуть проблемы с принятием решений, зато они будут отлично ладить. Два «доминирующих» партнера могут успешно вести совместное дело – невзирая на отрицательный пример Джордана и Поллина и прочих выдающихся предпринимателей, – однако им придется прикладывать больше усилий, чем остальным, чтобы наладить сотрудничество и научиться принимать совместные решения. «Доминирующие» партнеры имеют все шансы столкнуться с трудностями в партнерствах, претендующих на относительную равность всех членов команды. Есть такая шутка: одного склонного к доминированию человека спросили, сможет ли он работать в команде. Тот, не раздумывая, ответил: «Да, в качестве капитана команды». Дух соперничества – это сильная сторона доминирующих личностей и ценное качество для бизнеса, однако он может отравить отношения между партнерами.
Партнерам, изучающим стили руководства друг друга, можно дать, пожалуй, только один совет: сбавить обороты и все хорошенько обдумать. Гретхен владела и управляла крупной фирмой по продаже автомобилей, перешедшей к ней от отца. Пять лет она изо всех сил старалась вернуть фирме былую прибыльность, и благодаря талантливому предпринимателю по имени Скип ей наконец это удалось. Скип мог помочь в расширении бизнеса, но за это хотел получить долю владения, и Гретхен была готова обсудить условия. Она обратилась к нам за консультацией. Мы порекомендовали им оценить свои стили, но Скип воспротивился нашему предложению, даже после того как я объяснил ему цель и суть данного процесса. Гретхен, мудрая женщина, быстро поняла, что его отказ сотрудничать с ней на данном этапе не сулит ничего хорошего их зарождающемуся партнерству.
Умные потенциальные партнеры не боятся изучать и открыто обсуждать свои стили. Умные партнеры обладают качествами, которые Манфред Кетс де Врис называл здоровыми качествами лидеров[50]. Им свойственны самоанализ и рефлексия. Они за все несут личную ответственность и, что самое важное, никогда не обвиняют других в неудачах: упреки и обвинения пагубно сказываются на партнерских отношениях. Они редко теряют самообладание и действуют импульсивно. Они стойко переносят разочарования, умеют признавать свое подавленное состояние и выходить из него. И самое важное, они умеют завязывать и поддерживать отношения – а на этом как раз и строится любое партнерство. Наличие или отсутствие последнего качества легко определяется в процессе анализа стилей.
Каждый человек, планирующий вступление в партнерство, должен задать себе один вопрос: сможем ли мы наладить плодотворное сотрудничество, учитывая все, что я узнал о наших поведенческих стилях? Ответы на него могут положить начало весьма познавательной беседе между партнерами. Поскольку печальный переход от идиллии к разочарованию объясняется, как правило, либо наивностью, либо недостатком информации, тщательная проработка данного вопроса окупится сторицей. В не меньшей и даже в большей степени это относится к друзьям и давним знакомым.
Оглавление книги
