Книга: Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего

Сирота AOL

Вскоре после этой встречи Дик принял решение реорганизовать компанию. Его план заключался в том, чтобы разделить пополам «вес подчиненности». Одну половину он отдавал Джеффу Бьюкесу – генеральному директору HBO, другую – Дону Логану, генеральному директору Time Inc. При этом часть AOL и Time Warner Cable оказывались в портфеле у Дона.

Я был против такой структуры. Нет, не подумайте, что я не уважал Дона, напротив, я считал его превосходным руководителем в сфере издательской деятельности. Проблема заключалась в том, что он не обладал пониманием роли цифровых технологий и ненавидел Интернет. Дон называл его «черной дырой», в том смысле, что в него безвозвратно улетают деньги. Вместе с Джеффом он был одним из самых шумных критиков перемен, произошедших после слияния с AOL, и, казалось, жаждал мщения.

Если бы бразды правления такими передовыми инструментами цифровых технологий, как Интернет (в лице AOL) и телекоммуникации (в лице Time Warner Cable), попали в руки тех, кто в них не верит, это грозило бы уничтожением обеих компаний. Я высказал свою точку зрения на совместном ужине с Диком, Джеффом и Доном, но, как и следовало ожидать, мое мнение особого значения не имело.

На ужине мы обсуждали изменение названия компании, но только не возможности изменения нашего подхода к делу, нашей политики. Считалось, что это невозможно, да и, честно говоря, никто и не был заинтересован в переменах. Не думайте, что я опустил руки и не продолжал совершать дальнейших усилий. После того как Дик взял управление на себя, мы организовали штаб-квартиру в Нью-Йорке, и теперь я стал проводить с ним гораздо больше времени. Я подтолкнул Парсонса к идее создания комитета по стратегии, состоящего из руководителей компаний, взяв на себя роль председателя. Комитет добился определенного прогресса, выдвинув некоторые стратегические инициативы, однако через полгода стало ясно, что члены комитета не имеют поддержки или своего вышестоящего руководства, или Дика как нового генерального директора AOLTW. Помню, как на одном из заседаний комитета меня «клюнул» Джефф Бьюкес, назвав AOL компанией, которая меньше всего вписывается в его дальнейшие планы. В мою сторону летело много колкостей и сарказма, хотя Джефф прекрасно знал, что я уже год не имею прямой власти над AOL. Я сходил с ума, наблюдая, как топчут моего «ребенка», ставшего жертвой нечетко выстроенной стратегии и плохой исполнительности. Но именно меня обвиняли в заведомо низкой эффективности работы.

Столкновение разных культур не ограничивалось заседаниями комитета. Бурные обсуждения происходили и на заседаниях совета. Половина правления новой компании вышла из AOL, другая – из TW, в результате чего совет разделился на два враждующих лагеря, и ни одна из сторон просто не желала слышать своих оппонентов. Иногда казалось, будто мы говорим в пустоту. Являясь председателем совета директоров, я нес на себе груз ответственности, а между тем не имел ни реальной власти, ни реальных рычагов управления. Уйдя с должности генерального директора одной из самых активных и передовых компаний с мировым именем, я превратился в подобие безвластного изгоя, обладавшего мизерным влиянием. Между тем результаты деятельности компании, больше напоминающие членовредительство, продолжали расти. Например, одно время AOL хотела добавить голосовые возможности в нашу систему мгновенного обмена сообщениями AIM. Уже тогда мы осознавали огромный рыночный потенциал подобного сервиса, что и подтвердилось через пару лет, в 2003 году, запуском Skype. Но на тот момент Time Warner Cable увлеклась разработкой Triple Play[19], и они не хотели с нами связываться. В конце концов кабельщики пришли к выводу, что наше предложение по улучшению сервиса бесперспективно, поскольку Triple Play принесет большую доходность. Таким образом, желание краткосрочной выгоды, по сути, убило новый бизнес, встав на защиту уже существующего.

В феврале 2002 года мне довелось присутствовать на церемонии награждения «Грэмми». Легендарный музыкальный продюсер Ахмет Эртегюн, основатель лейбла звукозаписи Atlantic Records (в то время принадлежащего Warner Music), услышав о моем приезде, пожелал встретиться со мной лично. Мы сидели в уютном уголке отеля Peninsula в Беверли-Хиллз и разговаривали о бизнесе. В ходе беседы Ахмет рассказал о своем разочаровании сотрудничеством с Warner Music, которая пренебрегала его консультациями, несмотря на его авторитет (он входил в Зал славы рок-н-ролла). Это было грустно слышать. А еще печальнее было то, что я испытывал похожие чувства. Моя изолированность от TW делала меня бессильным, и я ощущал, что груз вины за проблемы Ахмета частично лежит и на мне. Я бы очень хотел вмешаться, но ничем не мог ему помочь, поскольку не имел таких возможностей ни тогда, ни потом.

В разгар всей этой суматохи, возникшей в результате слияния, свою отрицательную роль сыграла пресса. В июле 2002 года родная газета нашего города, Washington Post, опубликовала пару негативных статей, касающихся AOL. В них говорилась о перегибах в действиях AOL – в том числе и личностного толка – в те времена, когда компания занимала доминирующие позиции на рынке в конце 1990-х. В одной из статей, вышедшей под названием «Нетрадиционные сделки повышают продажи», утверждалось, что AOL совершила ряд ошибок в финансовой отчетности. Это дало повод утверждать, причем как внутри TW, так и за ее пределами, что слияние было вызвано желанием замести следы и, таким образом, AOL ввела Time Warner в заблуждение.

Указанная статья, мягко говоря, исказила три факта. Во-первых, все конкретные транзакции, упомянутые в Post (что позже было подтверждено проверкой Комиссии SEC), были осуществлены уже после объединения с TW. Поэтому мы никоим образом не могли никого «ввести в заблуждение» некорректным бухгалтерским учетом. Все сделки проходили в период между заключением и расторжением договоров о слиянии компаний. Во-вторых, хотя скандал по операционному учету и произошел с некоторыми компаниями, входящими в холдинг, непосредственно AOL не имела к этому никакого отношения. Доход от реальных сделок, полученный AOL, после некоторых споров был признан SEC абсолютно легитимным.

Ну и, наконец, в-третьих. Доход AOL от этих денег был минимален. Их общая сумма составляла лишь несколько процентов от общей выручки, полученной во время объединенной работы. Как было отмечено в интернет-журнале Slate в августе 2002 года, «даже при самом худшем варианте развития событий у AOL не могло бы быть серьезных финансовых проблем».

Тем не менее ущерб AOL был нанесен. После ажиотажа в СМИ, вызванного известным «Делом Enron»[20] в 2002 году, любая критика корпоративных слияний лишь добавляла масла в огонь. Зная, что нужно осуществить какие-то шаги, но обладая слабым влиянием, я сосредоточил все свое внимание на попытках укрепления и без того расшатанного совета директоров. Для начала я раздал членам совета список, в котором излагался перечень стратегических ходов, заслуживавших, как я полагал, самого внимательного рассмотрения. В частности, там рассматривался вариант покупки Google (в то время она стоила $2 млрд). И AOL уже принадлежало 5 % акций, полученных в обмен на интеграцию в рамках сервиса Google-поиск. Напомню, что сегодня стоимость данной компании составляет более $20 млрд. В списке также была идея покупки Appleс с целью в полной мере использовать ее громадный опыт разработки программного обеспечения, аппаратного оборудования и дизайна. Эти и многие другие предложения были либо отклонены, либо проигнорированы. Мне стало ясно, что все возможные варианты исчерпаны. Настало время уходить.

Оглавление книги