Книга: Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего

Глава 9 Причины доверия

Глава 9

Причины доверия

Ближе к концу 1999 года компания AOL находилась в завидном положении: 22 млн абонентов (в 1994 году их был миллион), по такой же экспоненте возрастала и стоимость наших акций. При выходе на рынок общественного Интернета в 1992 году стоимость нашей компании составляла $70 млн в октябре 1997 года и $8 млрд спустя 9 месяцев – в 3 раза больше. В январе 2000 года AOL объявила о своем слиянии с Time Warner, и спустя полтора года мы оценили себя в $163 млрд. В конце 1990-х годов наши акции оказались самыми прибыльными в масштабах страны.

Итак, рынок пришел к выводу, что мы одержали победу, но именно эта победа нас и испортила. Рост стоимости AOL принес нам значительный капитал, и мы решили сделать ряд приобретений, среди которых одним из самых громких стала покупка браузера Netscape за $4.2 млрд. В Силиконовой долине все компании, владевшие браузерами такого масштаба, сразу взлетали на лидирующие позиции. Его основатель, вундеркинд Марк Андриссен, являлся одним из самых успешных молодых предпринимателей того времени. После приобретения нашей компанией Netscape Марк перебрался в Виргинию с целью занять должность технического директора AOL и подчиняться непосредственно мне. Пробыв вместе с нами год, он снова вернулся в Калифорнию, чтобы начать бизнес по разработке программного обеспечения, а затем, совместно с исполнительным директором Netscape Беном Хоровицем, создать собственную венчурную фирму. Приобретение таких компаний, как Netscape, должно было упрочить наше общее положение на рынке, но вскоре мы поняли, что этого недостаточно и нужно делать нечто большее. Обеспечив себе позиции в данном бизнесе, следовало подумать о диверсификации.

После долгих обсуждений мы определили несколько вариантов развития в этом направлении. Каждый из них предусматривал покупку или слияние с большой корпорацией, и, пока мы находились на коне и могли зафиксировать акционерную прибыль, AOL была способна значительно расширить имеющиеся стратегические достижения. На анализ различных вариантов у нас ушло несколько месяцев. Например, мы могли бы многократно увеличить свой контент путем приобретения таких компаний, как Disney. Можно было уйти в сторону коммуникаций, слившись с AT&T. Или же сделать ставку непосредственно на сам Интернет, приобретя eBay и Electronic Art. Мы рассматривали подобные варианты одновременно, обсуждая возможности объединения с этими и многими другими компаниями.

Направление наших усилий определялось финансовыми соображениями. Стоимость наших акций увеличилась за три года в 20 раз, но мы переживали, что эпоха интернетомании рано или поздно подойдет к концу. Рассуждая подобным образом, мы решили слиться с другим предприятием. Такой шаг сразу бы расширил наш собственный акционерный портфель, но это вовсе не означало, что мы хотели лишь защититься от возможных финансовых потерь. AOL стремилась еще и увеличить свои стратегические преимущества.

Работая на расширение контента, можно было рассчитывать на увеличение ценности известных брендов СМИ, а особенно на повышение интереса к видео. Этим, собственно, и было вызвано наше внимание к Disney. С другой стороны, мы были обеспокоены тем, что со временем такой контент будет устаревать, а стоимость самих брендов снизится.

Активизация нашей деятельности в области телекоммуникаций тоже несла в себе глубинный смысл. AOL всегда ставила на первое место задачу установления связи между людьми. Наш успех был во многом обусловлен созданием системы мгновенного обмена сообщениями, он сразу сделал нас доминирующим игроком в этом секторе, тем более что мы могли в полной мере использовать уже имеющийся собственный программный инструмент (напоминаю, события происходят за несколько лет до создания Skype и за десятилетие до появления Whatsapp). Например, наш авторитет сразу бы поднялся за счет слияния с легендарным американским брендом AT&T, но вот само направление работы данной компании представлялось нам рискованным. Ее основной мейнстрим был направлен на международную телефонную связь, востребованность которой могла пойти на спад за счет применения новых технологий, в том числе и наших собственных.

Свои плюсы имело и приобретение уже существующих интернет-компаний, но и здесь с точки зрения безопасности были свои подводные камни. Как партнеры мы оказались бы равны с ними в вопросах внутрикорпоративной культуры и разделяли бы общую убежденность в возможностях Интернета. С этой точки зрения снизились бы расходы на внутренний менеджмент, поскольку компаниями, занятыми в одинаковой сфере деятельности, всегда легче управлять. Мы даже инициировали переговоры с eBay и Electronics Art. Забегая вперед, скажу, что при проведении наших переговоров с Time Warner в своей штаб-квартире в Виргинии их результатов ждал Мэг Уитман. Этот человек за несколько коротких лет провел eBay от стартапа до глобального сервиса. Если бы переговоры с TW зашли бы в тупик, то, возможно, мы были бы готовы рассмотреть вариант с приобретением eBay. Но все-таки слияние с другой интернет-компанией противоречило нашей главной цели – диверсификации. Как бы высоко ни ценилась та или иная интернет-компания, но если вдруг по каким-либо причинам фондовые рынки отвернулись бы от интернет-технологий, объединенная, но не диверсифицированная компания, вероятно, была бы разорена.

Оглавление книги