Книга: Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего

Подведение итогов

За год, в течение которого мы добивались слияния, несколько компаний обращались в правительственные органы с требованием заблокировать данную сделку. Они заявляли, что подобное объединение будет слишком мощным, в результате чего конкурентная борьба станет невозможной. Как оказалось, все обернулось иначе. Пока наши конкуренты, стремясь нас остановить, «бомбили» своими претензиями Вашингтон, мы все сделали сами. И это при том, что AOL обладала потрясающим активом в виде талантливейшей команды управленцев. Ситуация напоминала Олимпийские игры 2004 года: вы набрали сильнейшую сборную ради того, чтобы проиграть Литве и Пуэрто-Рико.

Безусловно, здесь сыграло свою роль и столь важное обстоятельство, как обвал фондового рынка, но в основном наши проблемы свелись к человеческому фактору. К эмоциям, если хотите – к эго и амбициям, и в конечном итоге к самой корпоративной культуре. Гигантская корпорация, потенциально владеющая триллионом долларов, может себе позволить потратить $200 млрд на решение вопросов кадров и менеджмента. И вовсе не важно, какой бизнес-план у вас есть; главное, чтобы окружающие вас люди стремились к достижению тех же целей. Как абсолютно верно написал Джим Коллинз, «мало иметь правильных людей в одном автобусе, нужно, чтобы каждый правильный пассажир занимал правильное место».

В 2015 году Fortune провел свой Global Forum в Сан-Франциско. Форум был аналогичен тому мероприятию, на котором я присутствовал в 1999 году в Шанхае. Из того, что там было сказано в процессе выступлений, я лишний раз сделал вывод, что культура внутрикорпоративных отношений играет главную роль. «Половина всей мировой предпринимательской деятельности в течение последних десяти лет кардинально изменилась, – заявил председатель правления Siemens Джо Кезер. – Ключ к выживанию лежит в культивировании отношений между людьми. Вы должны добраться до их сердец, затронуть чувство их гордости».

Объединяясь с TW, я еще не мог полностью оценить, насколько велика роль личных отношений при принятии профессиональных решений. Пожалуй, я был слишком наивен, полагая, будто стратегические ходы, кажущиеся очевидными для меня, столь же очевидны для других. Например, я пребывал в полной уверенности, что использование цифровых технологий при построении собственной бизнес-модели для любой компании является наилучшим подходом. Поэтому я был потрясен, когда узнал, что мои попытки стимулировать инвестиции в пиринговый файлообменник Napster и другие подобные проекты руководство отвергло с громким негодованием. Моя ошибка заключалась в том, что я недооценивал необходимость убеждения лидеров компаний в том, что представлялось мне совершенно очевидным. Порой мне казалось, что мы разговариваем на разных языках и бесполезно сотрясаем воздух. Безусловно, наши взгляды на мир и стратегические перспективы его развития далеко не всегда совпадали, но думаю, что многие разногласия вызывались личным недоверием и затянувшимися обидами.

Полагаю, что я мог бы уделить больше внимания задаче устранения подобного недоверия. У меня была возможность восстановить сожженные мосты и конструктивные рабочие отношения с теми, кто испытывал ко мне скепсис. Мне стало бы проще сделать свою работу, если бы я дал понять оппонентам, что хочу являться частью общего решения. Мой план слияния с самого начала заключался в том, чтобы сделать всей компанией осознанный шаг назад и убедиться в способности Джерри принимать самостоятельные решения. Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что и некоторые личные обстоятельства тоже внесли свою негативную составляющую. За три года до слияния я разошелся с первой женой, что побудило меня уделять больше внимания детям. Через полгода после объединения врачи констатировали у моего брата Дэна рак мозга, и жить ему оставалось недолго. Мне пришлось купить дом в одном из кварталов Сан-Франциско, чтобы находиться рядом с ним в течение 15 месяцев, до самой его смерти. Я нисколько не жалею о времени, посвященном моей семье, так же как я нисколько не жалею о времени, проведенном в компании. И мне приходилось порой играть в навязанную мне игру – не путаться под ногами, что некоторыми воспринималось как высокомерие и даже безразличие.

Возможно, что и замена Джерри тоже сыграла свою деструктивную роль. Но оставаться на занимаемой должности для него было практически нереально. Я уверен, что мои действия по отстранению Джерри не дали бы никакого результата, если бы кандидатом не оказался Дик. Впервые озвучив идею покупки Apple, я держал в голове мысль и о том, что в конечном итоге нашим генеральным директором может стать Стив Джобс. Его авторитет и мастерство руководителя в области цифровых технологий, а также коммерческий успех студии Pixar вызвали к нему небывалое доверие со стороны производителей контента, а особенно Голливуда. Эта идея мне очень нравилась, но она никогда горячо не поддерживалась и даже не обсуждалась всерьез.

Уход AOL из TW носил весьма жесткий характер. Вскоре после слияния журнал Vanity Fair включил меня в список «нового истеблишмента», где в первых рядах находились Билл Гейтс, Руперт Мердок, Уоррен Баффет и Стив Джобс. Через пару лет я даже не упоминался в этом почетном списке. Что ж, я сам отошел от сотрудничества с одной из самых известных корпораций страны, не запустив тем не менее ни одного стоящего проекта, причем сделал это публично. Не сказал бы, что описываемый период был самым лучшим временем в моей жизни. Большую его часть я провел в размышлениях о том, где я поступил правильно, а где – нет, и о том, что мне следует делать дальше.

Через неделю после ухода из TW я встретился с Доном Дэвисом, являвшимся исполнительным директором AOL и своеобразным начальником штаба во времена моего председательства в AOLTW. Я объяснил Дону, что не совсем уверен в своих дальнейших планах, но в любом случае я вернусь к предпринимательской деятельности и хотел бы работать вместе с ним.

Запустив несколько инвестиционных проектов, я меньше чем за год понял, что такая работа доставляет мне удовольствие. У меня опять появились определенные силы и возможности, чтобы возродить AOL для следующего поколения предпринимателей. После того как размер и масштабность инвестиций были определены, я решил сконцентрировать свои усилия на создании новой инвестиционной компании. Я бы назвал это переворотом в сознании, которое снова возвращало меня к стремлению осуществить революцию во всех аспектах нашей жизни. Планируя ускорение инвестиционных процессов, я обратил внимание на Тиджея Саваджа, вице-президента Time Warner Ventures, державщего в руках всю инвестиционную политику холдинга TW, и предложил ему присоединиться ко мне. С тем же предложением я обратился к Дэвиду Голдену, работавшему на моего брата в Hambrecht & Quist, и Рону Клейну, моему юридическому консультанту. После ухода из AOL к нам присоединился и Тед Леонсис.

Таким образом, я собрал команду, объединенную мечтой создания одной из самых революционных инвестиционных компаний с мировым именем. Я не терпел пассивности: мне хотелось в полной мере использовать все знания, которые помогли бы молодым предпринимателям добиться успеха. Всю зиму 2004–2005 годов мы засучив рукава готовились к запуску компании. Наш логотип, стилизованная красная буква R в черном круге, говорил о том, что мы являемся «разведчиками» в мире бизнеса и производства. Мы проводили встречи с экспертами и бизнесменами в самых разных промышленных отраслях, присваивая им на свое усмотрение доменные имена и торговые марки. Создав AOL на окраине Северной Виргинии (благодаря чему там сложился целый технологический комплекс), я начал революционное движение инвестиций от центра, прямо из пригорода Вашингтона, в надежде вызвать новый технологический бум.

В марте 2005 года мы официально объявили о запуске венчурной компании Revolution. В этот день я на всю громкость включил аудиосистему в нашей штаб-квартире. Мой любимый Стив Эрл пел The Revolution Starts Now.

Оглавление книги