Книга: HR как он есть

Глава 4 Как разрабатывать HR-стратегию

Глава 4

Как разрабатывать HR-стратегию

Когда я провожу собеседования с кандидатами на позиции в HR-департаменте, люблю задавать им практические вопросы. Например: «Каким категориям работников не устанавливается испытательный срок при приёме на работу?» Или: «Сколько получит работник, который сломал ногу и месяц провел на больничном, если его оклад составляет 100 000 рублей?». Для кандидатов на должность HR-директора у меня есть ещё более сложный вопрос (на критическое мышление): «Если бы вы могли поменять Трудовой кодекс, какие статьи вы изменили бы в первую очередь?»

Любопытно, что довольно часто кандидаты говорят мне: «Я не помню точного ответа, потому что этими вопросами занимаются кадровики или бухгалтерия, а я хотел бы заниматься HR-стратегией. Если же мне понадобятся подобные детали, я знаю, где их найти». На это я обычно отвечаю, что стратегией (даже на моей должности) они будут заниматься максимум 1 % своего рабочего времени (2 дня в году), а вот остальные 99 % времени они будут заниматься именно этими деталями, ведь, когда у генерального директора есть какой-то вопрос по кадровой тематике, он сразу звонит директору по персоналу. Вы не можете сказать ему, что ответа вы не знаете, но уточните, а затем перезвоните. Два-три таких случая, и он скажет, что за те деньги, которые вы получаете, он ожидает безупречного знания Трудового кодекса и принципов расчёта зарплаты. И, видимо, пора искать кого-то другого на ваше место.

К сожалению, за мою карьеру ни разу не было случая, чтобы мне позвонил генеральный и спросил: «А какая у нас вообще стратегия по персоналу?» И это очень обидно, потому что она всегда была у меня под рукой, так как разработать её намного проще, чем разобраться в тонкостях расчёта больничного листа. Как и любая стратегия, она должна состоять из миссии, видения и стратегических приоритетов, которые, в свою очередь, раскладываются на цели и задачи (проекты) с привязкой к срокам и бюджетам. Это может прозвучать крамольно, но в большинстве компаний миссия, HR-видение и стратегические приоритеты очень похожи. Во всяком случае, работая в четырёх крупных компаниях из совершенно разных отраслей народного хозяйства, я копировала эти постулаты из презентации предыдущей компании, меняя только логотип и корпоративный шаблон в Power Point и добавляя немного отраслевой специфики. Это происходило не из-за лени, а по той причине, что (в отличие от бизнес-стратегии) в сфере HR-проблемы всех компаний практически одинаковы, поэтому и стратегии получаются похожими.

В этой главе я расскажу о том, как за 2 дня написать HR-стратегию компании, не привлекая дорогостоящих консультантов.

Видение (vision) – это увлекательная картина будущего компании на горизонте 10–15 лет. Если компания небольшая, то этот срок можно сократить до 7–10 лет. У каждой организации есть видение в бизнес-смысле этого слова, соответственно HR-видение должно вытекать из видения всего бизнеса, но быть «про людей».

Например, если видение российской индустриальной компании заключается в том, чтобы через 15 лет стать глобальным игроком и занять 25 % мирового рынка в соответствующей отрасли, сохраняя при этом свой промышленный потенциал в моногородах на территории России, HR-видение может выглядеть следующим образом:

«Мы будем работать в компании с современными HR-практиками на уровне лучших мировых стандартов, где у сотрудников есть возможность развиваться профессионально и делать международную карьеру. Программы сотрудничества с учебными заведениями и развития кадрового резерва позволят обеспечить высококвалифицированным персоналом экспансию компании в России и за рубежом. Наша компания будет социально ответственным работодателем, инвестирующим в человеческий капитал и развивающим социальную инфраструктуру в регионах своего присутствия».

Совершенно другое видение может быть у международной компании, выходящей на российский рынок. Около пятнадцати лет назад крупный европейский ритейлер так сформулировал свою «увлекательную картину будущего»: стать основным поставщиком товаров, услуг и решений для мелкого и среднего российского бизнеса в индустрии HORECA и розничной торговли, а также для офисов и крупных индивидуальных потребителей. HR-видение для этой компании выглядело следующим образом:

«Мы будем работать в команде профессиональных и вовлеченных сотрудников, ориентированных на предоставление клиентам наиболее эффективных решений. Компания станет привлекательным работодателем, который предлагает своим сотрудникам конкурентный компенсационный пакет, возможности профессионального развития и карьерного роста, а сотрудники, в свою очередь, будут хотеть работать в ней долгое время».

Несмотря на разницу между индустриями и отличающиеся формулировки бизнес-видения, в обоих HR-видениях повторяются одни и те же мотивы: привлекательный (социально ответственный) работодатель, возможности профессионального и карьерного роста. При этом, конечно же, учтена отраслевая специфика: в ритейле с высокой текучестью персонала и непосредственным контактом с покупателями сделан акцент на удержание работников и клиентоориентированность, а в индустриальной компании – на сотрудничество с учебными заведениями и социальную рекламу в регионах присутствия.

С HR-миссией всё обстоит ещё проще. Миссия – это raison d’?tre или причина существования функции HR в компании. В главе 1 я уже сформулировала, зачем в компаниях существует наша функция – она обеспечивает эффективное использование человеческого капитала. В принципе можно ограничиться этой фразой, но для большей наукообразности можно добавить ещё несколько предложений, отражающих корпоративную специфику, чтобы те, кто будет читать вашу стратегию, увидели знакомые слова и почувствовали себя комфортно.

Желательно, чтобы процесс разработки видения и миссии проходил коллегиально вместе с вашими сотрудниками из HR-департамента, а может быть, и с представителями ваших внутренних клиентов – операционными функциями. Обычно сначала происходит мозговой штурм, когда на лист флипчарта записываются все идеи аудитории на темы «В какой компании мы хотели бы работать?» и «Для чего компании нужна наша функция?» Затем каждому участнику выдаются три (или пять) цветных кружочка, которые он/а должны приклеить около идей, кажущихся им наиболее интересными. После выбора приоритетных идей аудитория разбивается на несколько небольших групп, каждая из которых должна объединить эти идеи в компактное связное предложение. Далее группы зачитывают свои варианты формулировки, и из них выбираются самые удачные. Для оживления мероприятия можно ещё сделать развлекательное упражнение: каждой группе раздаются глянцевые журналы с большим количеством картинок и предлагается в течение 30 минут подготовить коллаж из журнальных вырезок, наглядно объясняющий человеку, который не присутствовал на совещании, в чём заключаются видение и миссия департамента HR. Кстати, потом этими коллажами можно украсить свой кабинет или комнату для переговоров.

Следующий этап – это разработка стратегических приоритетов на ближайшие 2–3 года. В очень крупных компаниях можно взять горизонт 5–6 лет. Стратегических приоритетов должно быть немного (желательно 3 и точно не более 5), и они должны вытекать из общекорпоративной стратегии. Число 5 связано с тем, что у HR в принципе всего пять увеличенных областей ответственности, и выбирать приоритеты всё равно придётся из них. Это не значит, что HR-департамент не будет заниматься остальными направлениями. Но в стратегию бессмысленно переписывать все функциональные обязанности HR. Приоритеты формулируются для того, чтобы вся организация понимала, что является фокусом на ближайшие годы (и куда пойдут основные бюджеты).

Таблица 3. Пять направлений ответственности HR:

Приведу несколько примеров того, как общекорпоративная стратегия влияет на выбор стратегических приоритетов HR.

После определения стратегических приоритетов необходимо внутри каждого их них выбрать цели. По каждому приоритету может быть одна цель или несколько. Например, в рамках приоритета «Управление транзакциями» может быть следующая цель:

– Внедрение SAP HR.

В рамках приоритета «Управление организацией» могут быть определены следующие стратегические цели:

– Проведение оценки всех должностей компании и формирование системы грейдов.

– Создание единой системы оплаты труда на всех предприятиях компании.

В рамках приоритета «Управление производительностью»:

– Создание корпоративного университета для развития профессиональных компетенций работников.

– Проведение обзора вовлеченности и разработка программы по её повышению.

Может возникнуть вопрос, почему вовлеченность и развитие профессиональных компетенций попали в «Управление производительностью», а не в «Управление корпоративной культурой» и в «Управление талантами» соответственно. Разделение целей по приоритетам – это моё субъективное видение, связанное с прагматичным подходом к процессу обучения и к работе с вовлеченностью. Я считаю, что вовлеченность надо повышать не потому, что это хорошо для имиджа работодателя, а потому, что это влияет на производительность труда и качество продукции. То же самое относится к обучению. Только небольшое количество абстрактных программ по развитию лидерства для ограниченной группы сотрудников с карьерным потенциалом имеют право на существование. Остальных работников необходимо обучать конкретным навыкам и технологиям, которые позволяют более эффективно работать самим и организовывать работу других.

После определения списка стратегических целей (их, скорее всего, будет 10–12) необходимо разбить каждую цель на список задач, которые надо будет выполнить для достижения цели. Напротив каждой задачи ставится планируемый срок ее выполнения и бюджет, который потребуется. Если цель объемная и её выполнение займет много времени (например, более года), её лучше сразу оформлять в виде проекта в Microsoft Project. К таким целям относятся, например, создание корпоративного университета или внедрение SAP HR. Список задач по отдельно взятой цели может выглядеть примерно так:

Таблица 4. Стратегическая цель №__: Создание единой системы оплаты труда на всех предприятиях компании

Помимо миссии, видения и целей хорошая стратегия должна содержать некоторые количественные индикаторы, иными словами, быть «оцифрована». Особенно этим аспектом интересуются финансовые директора и директора по стратегии. Финансисты хотят знать, какие выгоды получит компания, если, например, потратит 5 миллионов рублей на программу по лидерству в Сколково и 2 миллиона рублей на внутренний портал для сотрудников или издание корпоративной газеты. Аргументы типа «все уважающие себя компании так делают» в российских компаниях обычно не проходят. Поэтому очень полезно, если в вашей стратегии будет раздел с основными индикаторами, показывающими, где ваша компания находится сейчас по сравнению с рынком и где она будет находиться через несколько лет в случае реализации стратегии.

В главе 3 мы рассмотрели, какие индикаторы могут использоваться в процессе трансформации оргструктуры. Ниже приводится ряд индикаторов для других HR-проектов, требующих финансирования:

– Увеличение производительности труда.

Универсальный индикатор, который можно использовать, например, для обоснования бюджетов на обучение: «Если мы повысим квалификацию всех работников в области предотвращения потерь и эффективного использования оборудования и материалов, наша производительность труда вырастет с ХХ до YY». Также этот индикатор можно использовать для получения бюджетов на проведение опросов вовлеченности и программу по ее повышению. У консультантов, проводящих опросы, есть данные, на сколько процентов вырастает выручка и снижается процент брака и жалоб потребителей при росте вовлеченности сотрудников.

– Рост индекса вовлеченности.

Используется, когда надо обосновать необходимость расходов на улучшение условий труда, на социальные программы, такие как ДМС или питание, на программы по брендингу работодателя и на развитие внутренних коммуникаций. Логично, что эти меры повышают вовлеченность, а она, в свою очередь, влияет на выручку и качество продукции.

– Рост средней зарплаты в сравнении со средней по региону, где находится предприятие.

– Доля расходов на персонал в выручке.

Индикатор, обычно используемый в паре с предыдущим, при обосновании проектов по внедрению новой системы оплаты труда или премирования. Мы должны продемонстрировать, что наши реформы направлены на рост средней зарплаты, который не приводит к увеличению доли расходов на персонал в выручке.

– Снижение текучести персонала.

Можно использовать для обоснования необходимости внедрения новой системы оплаты труда и, например, для финансирования программы развития лидерских качеств руководителей, ведь «люди уходят не из компаний, а от руководителей».

– Рост количества вакансий, заполняемых внутренними кандидатами.

Используется для обоснования расходов на внедрение центров оценки потенциала работников и на программы развития кадрового резерва: при наличии внутренних кандидатов экономятся затраты на рекрутмент и адаптацию кандидатов. Кроме того, внутренние кандидаты обычно получают меньше, чем внешние, то есть экономится ФОТ.

– Процент участников кадрового резерва, которые получили горизонтальное/вертикальное продвижение за год.

Этот показатель похож на предыдущий, но они измеряют немного разные вещи: количество вакансий, заполняемых внутренними кандидатами, характеризует эффективность системы преемственности, а процент участников кадрового резерва показывает, насколько правильным был отбор кандидатов в кадровый резерв и насколько этот HR-процесс востребован бизнесом. Помимо этого, может использоваться для обоснования расходов на центры оценки и программу развития кадрового резерва.

– Доля сотрудников с профильным высшим образованием.

Индикатор, актуальный для высокотехнологичных компаний, которые планируют развивать R&D и внедрять новые технологии. Он позволяет обосновать расходы на «спонсирование» учебных заведений, а также на поддержку работодателем сотрудников, получающих профильное высшее образование без отрыва от производства. Расходы могут быть связаны с оплатой обучения на платных местах, а в случае бюджетных мест – на дополнительные отпуска или командировки, связанные со сдачей вступительных экзаменов, сессий, подготовкой курсовых и дипломных работ, стажировками и практикой.

– Количество выпускников «подшефных» учебных заведений, которые приняты на работу в компанию.

Этот показатель характеризует эффективность инвестиций работодателя в поддержку учебных заведений и эффективность программы брендинга для выпускников. Косвенным образом он зависит от того, насколько эффективно работали наставники из линейных подразделений, к которым студенты приходили на практику (в случае высшего образования) или на регулярные рабочие смены (в случае дуальной модели среднего специального образования). Его можно использовать для обоснования расходов на программы поддержки учебных заведений и Graduate Recruitment, на брендинг работодателя, в том числе в СМИ, на участие в днях карьеры или открытие центров карьеры в учебных заведениях, организацию стендов на выставках и принятие участия в рейтингах лучших работодателей, а также для финансирования программ развития наставничества в компании.

– Рост индекса удовлетворенности внутренних клиентов сервисом, который им предоставляет HR.

Если HR-стратегия отражает правильные приоритеты и соответствует стратегии бизнеса, то внутренние клиенты (другие подразделения компании) останутся довольны и высоко оценят деятельность службы персонала. Этот индикатор формируется в результате опроса внутренних клиентов, которые по шкале от 1 до 10 оценивают различные аспекты нашей деятельности. Оценка происходит раз в год или чаще.

– Увеличение количества работников компании в расчёте на 1 сотрудника службы персонала.

– Среднее время заполнения вакансий.

– Средняя стоимость заполнения одной вакансии.

– Время, необходимое для оформления на работу нового сотрудника.

– Время, необходимое для оформления командировки.

Последние пять индикаторов относятся к такой области, как «Управление транзакциями», и могут использоваться для обоснования расходов на внедрение IT-продуктов в сфере HR. Это может быть автоматизация кадровых транзакций на базе SAP HR; использование ETWeb для управления талантами; E-staff, онлайн-платформа Skillaz или система видеоинтервью – для рекрутмента; внутренний интернет-портал – для самообслуживания работников по некоторым HR-транзакциям (например, изменение личных данных, заказ кадровых справок и копий документов, оформление полиса страхования выезжающих за рубеж, получение расчётных листков). Все эти системы не только ускоряют кадровые транзакции, но и влияют на сокращение количества сотрудников кадровой службы (соответственно увеличивается индикатор «количество работников компании на 1 сотрудника службы персонала»).

Ещё сильнее снижается численность работников кадровой службы при передаче кадрового администрирования в ОЦО (Общие центры обслуживания) или на аутсорсинг. На аутсорсинг может выводиться и массовый рекрутмент (RPO). Понятно, что при этом появляются расходы, выплачиваемые за услуги ОЦО и RPO, но считается, что они ниже, чем в случае выполнения этого функционала in-house.

После выбора индикаторов, которые вы планируете использовать для оцифровки своей стратегии, наступает самый сложный момент. Где взять бенчмарки с рынка по каждому из них и как определить, каким образом изменится индикатор после реализации стратегии?

Именно по этой причине многие компании приглашают внешних консультантов, ведь у них существует огромная база данных (в том числе международных) по многим из индикаторов.

Также консультанты начали измерять индекс удовлетворенности внутренних клиентов сервисом HR. Они провели опрос, выяснили, что индекс составил 7,3, и установили планку с показателем 8,5 (цифры снова приведены для примера). Нас попросили подготовить планы увеличения этого индекса. По своему опыту я знаю, что внутренние клиенты обычно недовольны не тем, что им отказали (в дополнительных штатных единицах, в повышении зарплаты сотрудникам, в поездке на тренинг за границу), а тем, что они не понимают, как именно принимаются решения, каковы HR-политики и процедуры. Также они не любят, когда им долго не отвечают на запросы и не информируют о прогрессе по тому или иному проекту. Поэтому мы договорились с моими сотрудниками, что, если у них нет ответа на запрос внутреннего клиента, они сообщают ему дату и время, когда информация появится, и регулярно звонят/пишут для обсуждения текущего статуса (это относится, например, к процессу рекрутмента: если у вас в течение месяца не появился достойный кандидат на вакансию, надо не молчать весь этот месяц, прячась от рекрутирующего руководителя, а регулярно общаться с ним, рассказывать, каких кандидатов вы видели, и постоянно держать его в курсе дела).

Для того чтобы повысить понимание руководителями HR-политик и процедур, мы запланировали несколько воркшопов, на которых обсуждали системы оплаты труда, премирования, KPI, социальную политику, систему оценки эффективности деятельности. Кстати, когда я работала в западных компаниях, там очень популярными были семинары для линейных руководителей по трудовому праву. Несмотря на обтекаемое название «Принципы взаимодействия с сотрудниками», на семинаре рассказывали, как правильно увольнять сотрудников, как выносить им дисциплинарные взыскания и лишать премии.

Еще одним инструментом повышения удовлетворенности внутренних клиентов может стать вовлечение линейных руководителей в разработку HR-процессов и в верификацию HR-стратегии. Их можно привлечь к обсуждению корпоративных компетенций, которые используются в процессе оценки потенциала и эффективности деятельности, к разработке системы оплаты труда и социальной политики, к подготовке тимбилдингов и корпоративов. Тогда многие HR-политики и процедуры становятся для них более прозрачными и понятными, и они смогут чётко трактовать их своим подчинённым. Очевидно, что перед презентацией HR-стратегии генеральному директору её надо предварительно показать всем остальным руководителям первой линейки и постараться максимально учесть их замечания и предложения.

Напоследок приведу пример не совсем честной манипуляции «общественным мнением». Мне и моим сотрудникам был поставлен следующий KPI: «Процент сотрудников организации, в целом поддерживающих введение новой системы оплаты труда». Целевое значение было 70 %. Нам дали возможность самостоятельно разработать анкету для опроса и шкалу оценки, что было стратегической ошибкой со стороны руководства.

Мы подготовили вопросы:

1. Я понимаю составные части новой системы оплаты труда.

2. При переходе на новую систему оплаты труда были соблюдены все предусмотренные законом процедуры.

3. После перехода на новую систему оплаты труда мой совокупный годовой доход не снизился.

4. Я понимаю, что необходимо делать для того, чтобы повысить уровень своей заработной платы.

5. Я считаю, что при новой системе оплаты труда сотрудник, работающий более производительно, будет оплачиваться на более высоком уровне.

Шкала выглядела следующим образом:

Очевидно, что большинство сотрудников отвечали на вопросы, выбирая один из первых трёх вариантов. Поэтому при подведении результатов мы написали, что 75 % работников организации в целом поддерживают новую систему оплаты, и получили свой бонус!

Оглавление книги