Книга: HR как он есть

Глава 2 HR и три «точки перегиба»

Глава 2

HR и три «точки перегиба»

Мне часто задают вопросы: как сделать карьеру в HR, каковы факторы успешности директора по персоналу, почему одним удаётся подняться на самый верх, а другим – нет. Я много размышляла на эту тему и пришла к следующим выводам.

В развитии HR-специалиста наступают ключевые моменты (или, говоря математическим языком, точки перегиба функции), после которых уровень компетенций растёт экспоненциально, специалист переходит на новый карьерный уровень и развивается далее на «плато», пока не наступит очередная «точка перегиба» (рисунок 1). Не всем специалистам удаётся дождаться этих «точек» (например, в силу небольшого размера компании и невозможности перехода на другое место работы), другие специалисты пытаются «взять планку», но она оказывается им не под силу. Только успешное прохождение всех трёх «точек» может привести специалиста в области HR на самый верх профессиональной карьеры. В этой главе речь пойдёт о том, какие сложности возникают на каждом из этапов и как их успешно преодолеть.

Рисунок 1

Большинство молодых специалистов попадают в HR на стартовую позицию с узким функционалом. Безусловно, бывают случаи, когда выпускника вуза сразу принимают на должность руководителя отдела персонала в небольшую компанию. Ровно как некоторые специалисты попадают в HR сразу на руководящую должность в результате кросс-функционального перехода из другого подразделения (например, с производства или из продаж). Но я считаю, что для тех, кто хочет целенаправленно построить карьеру в HR, оптимальным стартом является работа в крупной географически распределённой компании (желательно международной) в одном из функциональных подразделений департамента HR. Лучше учиться у профессионалов, чем самостоятельно изобретать велосипед.

Несмотря на то что я сама начала работать в функции T&D (Обучение и развитие персонала), я считаю, что C&B (Управление вознаграждением) или организационное планирование более перспективны. Специализация по этим направлениям позволяет глубоко погрузиться в производственную специфику и бизнес-процессы, освоить Excel и научиться считать деньги. Конечно, этот функционал выглядит для выпускников факультетов и кафедр управления персоналом не так привлекательно, как подбор сотрудников, обучение, брендинг работодателя или формирование корпоративной культуры. Но для будущей карьеры он намного полезнее, так как с самого первого дня HR-специалисту надо готовиться к первой «точке перегиба».

Проводить интервью с кандидатами или ассессмент-центр достаточно просто, если у вас есть определенные компетенции и навыки, легко приобретаемые в процессе обучения. Если же перед вами стоит задача сократить персонал сталеплавильного цеха (или даже продуктового магазина!) на 20 %, ни в одном учебнике вы не найдёте правильных ответов. В книгах по бережливому производству, безусловно, будет написано, что надо исключать дублирование функций, сокращать точки контроля, делегировать принятие решений сотрудникам, выполнять операции параллельно и много других умных советов, но, если сотрудник департамента HR имеет лингвистическое или юридическое образование, он ни при каких условиях самостоятельно не сможет придумать, как эти советы реализовать на практике. Однако, если несколько лет поработать с оргструктурами и бизнес-процессами, формируется представление о том, какие вопросы необходимо задавать линейным руководителям и где обычно скрываются резервы оптимизации.

В дальнейшем при переходе на должность HR generalist будет намного легче освоить такие смежные области, как трудовое право, кадровое делопроизводство, подбор, обучение и развитие, не говоря уже о корпоративной культуре.

Вторая «точка перегиба» намного сложнее и драматичнее, чем первая. Если в предыдущем случае практически всё зависит от самого человека, то на втором этапе многие вещи находятся вне зоны его влияния. HR-менеджер становится HR-директором (или HR-бизнес-партнёром) и начинает репортировать генеральному директору или руководителю предприятия/дивизиона/региона. Вместо руководителя, который давал тебе обратную связь, развивал, делился опытом, защищал от нападок со стороны других подразделений, в общем, делал всё то, что проповедует теория управления персоналом, вы начинаете подчиняться человеку, который требует от вас невыполнимого, критикует за то, чего вы не делали, постоянно меняет свое мнение, даёт противоречивые задания, при этом ничего не объясняя и не оказывая никакой моральной поддержки. «Пойди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что». Причем, если вы работаете в международной компании, есть вероятность, что где-то в европейской или американской штаб-квартире есть глобальный HR VP, к которому можно обратиться в крайнем случае, когда необходим профессиональный совет или защита от произвола и некомпетентности непосредственного руководителя в вопросах управления персоналом. Если же вы работаете в крупной российской компании, то обращаться за помощью некуда.

На успешное преодоление HR-специалистом второй «точки» больше всего влияет наличие и степень развития его эмоционального интеллекта (EQ), то есть способность распознавать эмоции, намерения и мотивацию (как свои, так и других людей – подчинённых, коллег и руководителя), а также управлять своими эмоциями и эмоциями других людей в целях решения практических задач. Как мы знаем из научной литературы, «IQ – это то, за что тебя нанимают на работу, а EQ – это то, за что продвигают», и чем выше по карьерной лестнице, тем большую роль играет EQ (рисунок 2). Но «матчасть» тоже необходимо знать – к каким коллегам или консультантам обратиться, когда придётся самостоятельно разрабатывать программу долгосрочного вознаграждения или налаживать сотрудничество с европейскими бизнес-школами.

Рисунок 2

Одним из элементов эмоционального интеллекта является навык правильного подбора команды и управление своими сотрудниками таким образом, чтобы они были не фактором риска и непредсказуемости, а фундаментом, на который вы можете опереться. Для устойчивости человеку нужны как минимум две ноги. Можно стоять и на одной, но без опоры долго не продержишься. Если ты стоишь на двух ногах и в руках ещё есть трость – совсем хорошо.

В нашем случае три точки опоры – это руководитель, коллеги и подчинённые. В идеале вас должны поддерживать все, но в жизни так не бывает. Чаще всего складываются комбинации 2:1 («хорошие отношения с боссом и подчинёнными, но проблемы с коллегами» или «всё хорошо с коллегами и подчинёнными, но начальник – самодур»). С подобными ситуациями ещё можно жить, но если у вас осталась только одна «группа поддержки» (и это не босс), то, видимо, скоро вам придётся искать другую работу. Так вот, по собственному опыту могу сказать, что «перевести» подчинённых на свою сторону проще всего: вы можете их либо «коррумпировать» в хорошем смысле этого слова (уважение, позитивная обратная связь, помощь в профессиональном развитии, книги по бизнесу в подарок, участие в конференциях, внеклассные корпоративные мероприятия) или поменять. Коллег поменять сложнее, хотя и такое мне приходилось делать (но для этого вам потребуется незыблемый альянс с генеральным директором).

Правильное управление командой и умение «руководить руководителями» остается ключевым фактором преодоления третьей «точки перегиба», которая заключается в том, что HR-профессионал начинает работать в штаб-квартире (корпоративном центре) компании и руководит директорами по персоналу дочерних организаций напрямую или через комитеты по кадрам и вознаграждениям при советах директоров.

Браться за подобную работу возможно, если человек на сто процентов уверен в своём профессионализме и обладает достаточной мудростью и жизненным опытом для того, чтобы «справиться» с самодостаточными HR-директорами, скорее всего, лучше его разбирающимися в отраслевой или региональной специфике и имеющими более плотный контакт с генеральным директором дочерней организации или дивизиона.

«Руководство руководителями» – это вопрос власти, причём не формальной (с помощью совета директоров или KPI), а реальной. Самый простой способ взять власть в свои руки – назначить на должности HR-директоров в дочерних компаниях «своих» людей. Это не всегда просто, ведь генеральные директора дочерних компаний тоже хотят иметь своих ставленников на ключевых позициях. Соответственно, «смене власти» в HR предшествует длительный период установления конструктивных рабочих отношений с генеральными директорами дочерних компаний – поездки на предприятия, посещение цехов, объектов социального назначения, совместные ланчи и прочие ритуальные действия, направленные на повышение доверия и понимания. Если не пройти этот этап или попытаться действовать через генерального директора головной компании, руководитель «дочки» приложит все усилия, чтобы скомпрометировать «вашего» кандидата, и в итоге от него избавится.

Если поменять HR-директоров в дочерних компаниях нельзя, то придётся работать в направлении «конвертации» их на свою сторону. Для этого можно использовать как жесткие, так и мягкие рычаги. Лучшие жёсткие рычаги – это централизованное утверждение бюджетов и единая IT-система. Если вы всегда можете получить любую HR-информацию по дочерней компании, не запрашивая ее у местных специалистов, и если вы чётко знаете, на какие цели и как они тратят деньги, вы снижаете свою «информационную зависимость» и ставите себя в положение принимающего решения, а их – в положение предлагающих решение.

Кроме того, у вас есть ещё несколько мягких рычагов влияния. Во-первых, вы обладаете информацией о том, что обсуждается на заседаниях правления и советов директоров, куда движется компания, какие у нее стратегические планы. Если HR-директора дочерних компаний знают, что они могут получить от вас эту информацию быстрее, чем от своего генерального, они будут приходить к вам за ней. Во-вторых, HR-директора любят конференции, семинары и тренинги. Если вы будете регулярно их проводить на высоком профессиональном уровне (с приглашением внешних спикеров, с экскурсиями на другие предприятия или поездками в регионы присутствия компании), уровень доверия к вам обязательно повысится.

Для изучения темы власти никогда не помешает перечитать «Искусство войны» Сунь Цзы и «Государь» Макиавелли. Если ваши подчинённые и коллеги тоже читали их, вам будет что обсудить за ланчем, а если нет, вы получаете серьёзное тактическое преимущество.

Оглавление книги