Книга: HR как он есть

Глава 3 HR и управление организационным развитием

Глава 3

HR и управление организационным развитием

В последнее время многие директора по персоналу переименовали себя в директоров по организационному развитию, например, я – не исключение. Коллеги из других департаментов спрашивают меня, в чём отличие и зачем нужно подобное переименование. Конечно, если это изменение происходит просто на бумаге и не связано с расширением функционала, то это просто «модный» тренд. В этой главе речь пойдет о том, как реально взять на себя руководство развитием организации и что входит в это понятие.

Существует огромное множество моделей организации, но я всегда выступаю за простоту, поэтому использую в своей практике модель организации Hay Group. В соответствии с этой моделью организация состоит из пяти компонентов (рисунок 3):

– процессы, проходящие в организации,

– технологии, используемые людьми для реализации процессов,

– структура подразделений и сотрудников компании, необходимая для реализации процессов,

– люди, занимающие определенные «клетки» в структуре,

– корпоративная культура, представляющая собой совокупность ценностей и моделей поведения: «how things are done around here» («как у нас здесь принято»).

Рисунок 3

Соответственно директор по организационному развитию отвечает за ряд функций, связанных с каждым из этих компонентов. Объем и состав этих функций зависит от профессионализма директора и готовности организации делегировать ему эти области.

Бизнес-процессы являются основой организации и отвечают на вопрос «Что мы делаем?». Первый шаг в конструировании эффективных бизнес-процессов – это всегда определение видения организации, ее миссии и стратегических приоритетов. На рынке есть масса высокопрофессиональных консультантов, которые отлично проводят стратегические воркшопы, где разрабатываются (или уточняются) vision, mission and strategy.

В крупных компаниях, где есть директор по стратегии, организацией подобных процессов и приглашением консультантов будет, конечно же, заниматься он. Но если такого директора нет, HR-директор вполне может взять на себя этот проект. Во-первых, это намного интереснее, чем общаться с профсоюзами (консультанты из BCG или McKinsey намного более приятные и интеллигентные люди, чем защитники пролетариата), во-вторых, этот процесс тесно связан с разработкой системы корпоративных ценностей и с корпоративной культурой в целом, о чём дальше и пойдет речь.

Следующим шагом развития организации является классификация, дизайн и ре-дизайн БП или так называемая BPO (Business Process Optimization) – оптимизация бизнес-процессов. Здесь роль HR-директора может быть куда более значительной, чем просто приглашение правильных консультантов и вывоз руководства в загородный отель.

При описании и формализации бизнес-процессов обычно необходимо их классифицировать, например, на основные и вспомогательные (поддерживающие), хотя варианты классификации могут варьироваться. Опытные HR-директора понимают, что решения, принятые на данном этапе, в дальнейшем будут влиять на грейдинг (например, директора основных департаментов могут быть на 1–2 грейда выше, чем директора поддерживающих департаментов), а это уже совсем другие зарплаты, кабинеты, машины и бонусы. Если HR-директор не возглавляет процесс или вообще в нём не участвует, внешние консультанты обязательно запишут HR-департамент в поддерживающие функции и подчинят финансовому, административному или директору по общим вопросам, и выбраться оттуда потом будет очень сложно.

Помимо защиты корыстных интересов участие в BPO очень хорошо расширяет кругозор специалиста по персоналу, помогает узнать, чем занимаются люди в организации, и развивает логическое мышление, ведь анализ часто связан с нормированием, бенчмаркингом и прочими количественными методиками.

Ещё одной областью, в которой может развернуться директор по оргразвитию, становится участие во внедрении систем бережливого производства, которые в разных компаниях могут иметь различные названия (continuous improvement, производственная система, бизнес-система, Lean, Six Sigma и так далее). Родоначальником всех этих систем принято считать компанию Тойота, чья Toyota production system (TPS) является примером того, как вовлечь весь персонал в непрерывное улучшение производственных и бизнес-процессов компании. Обычно в организации есть отдельный человек, ответственный за это направление, но функция HR должна играть ключевую роль в реализации процесса: от обучения сотрудников принципам кайдзен до интеграции результатов улучшений в системы KPI и оценки эффективности деятельности.

Второй компонент организации, технологии (производственные и информационные) требуют наличия уже описанных и максимально эффективных бизнес-процессов. Если процесс не логичен и не оцифрован, его невозможно автоматизировать.

Бизнес-процессы и технологии влияют на индустриальные нормы численности, разбираться в которых очень полезно для директора по персоналу, стремящегося стать директором по организационному развитию. К индустриальным нормам численности относятся, например, следующие показатели:

– количество смен, необходимых на производстве, оно определяется продолжительностью смены (12, 8 или 6 часов для производств с вредными условиями труда, количеством дней отпуска (он длиннее для вредных производств) и характером производства – непрерывное или нет,

– количество работников в смену, оно зависит от производственного оборудования, например, количества пультов контроля и управления производственными процессами на заводах или числа кассовых аппаратов в торговом центре в ритейле.

Заниматься вопросами индустриальных норм численности интересно, ведь они находятся на стыке нескольких функциональных областей и позволяют HR-специалисту расширять свои знания по трудовому праву (режим труда и отдыха, льготные категории работников и знаменитое Постановление Совета Народных Комиссаров СССР от 24 сентября 1929 года «О рабочем времени и времени отдыха в предприятиях и учреждениях, переходящих на непрерывную производственную неделю», регулирующее время отдыха между сменами), по финансам (расчет расходов на персонал и возможностей по их сокращению в случае автоматизации ручного труда) и по специфике отрасли и клиентов.

Понимание бизнеса и потребностей клиентов, а также того, как организационные решения влияют на финансовые показатели, помогает HR-директору на равных принимать участие в дискуссиях на заседаниях правления компании, которые на первый взгляд не имеют никакого отношения к кадровой тематике.

Третий компонент организации – структура. Она должна основываться на бизнес-процессах и отражать развитие технологий. Структура включает в себя:

– распределение функционала между генеральным директором и его первой линейкой подчинения,

– количество и виды структурных подразделений, критерии отнесения подразделения к тому или иному типу, соотношение front office и back office,

– количество уровней в организации,

– систему грейдов и систему оплаты труда (в том числе соотношение между постоянным и переменным вознаграждением).

Принципы формирования оргструктуры носят менее «индустриальный» характер и являются во многом субъективным решением генерального директора и акционеров. Например, возможны следующие варианты:

– у генерального директора много заместителей, и все они позиционируются на одном уровне,

– среди заместителей могут выделяться «первые замы», обладающие чуть большим влиянием, чем остальные, то есть primus inter pares («первый среди равных»), либо фактически руководители, и «простые» замы подчиняются им, а не генеральному директору. В этом случае «первых замов» могут выделять среди остальных более крупные кабинеты и более мощные двигатели в корпоративном автомобиле;

– под генеральным директором в иерархической структуре появляется позиция Исполнительного директора или Chief Operating Officer, которому подчиняются операционные функции, в то время как «штабные» функции (финансы, безопасность, юристы, кадры, PR/GR, администрация) подчиняются напрямую генеральному.

Каждый вариант имеет право на жизнь и может быть эффективным, если все члены топ-команды согласны с такой расстановкой сил. Проблемы возникают, когда организация трансформируется от одной модели к другой. Например, когда из равнозначных замов кто-то вдруг становится первым, и в комнате для заседаний правления его место двигают ближе к генеральному, отодвинув «простого» заместителя на край стола. В большинстве случаев, когда заместителей из-под генерального директора переводят под «первого» зама или под исполнительного директора, они рано или поздно покидают компанию, даже если их вознаграждение и льготы остаются на прежнем уровне. Для людей, находящихся на вершине организационной пирамиды, очень нервных и трепетных, статус и оценка окружающих важнее размера зарплаты, поэтому перед проведением подобных изменений HR-директору необходимо предупредить генерального директора, что возможны потери, и предложить ему взвесить, стоит ли ради сокращения количества прямых подчиненных рисковать стабильностью бизнеса ввиду ухода ключевых людей.

На следующих уровнях организационной пирамиды стресса также не меньше. Если в организации есть разные типы подразделений (департаменты, управления, отделы и группы), то все руководители управлений хотят трансформироваться в департаменты, а все отделы хотят стать управлениями. В хорошо структурированных компаниях с системой грейдов, где существует так называемый Hay committee, то есть коллегиальный орган, анализирующий должности и присваивающий им грейды, битвы за статус происходят там. Руководители пытаются завысить сложность своей работы и ее влияние на результаты компании, с тем чтобы получить больше баллов (Hay points). В менее структурированных компаниях, где генеральный директор или акционеры активно сопротивляются внедрению грейдов (так как, по их мнению, это «уравнивает» людей и не позволяет поощрять наиболее эффективных), HR-директору приходится разрабатывать систему критериев отнесения подразделения к тому или иному типу.

Критерии могут выглядеть следующим образом:

Таблица 1

Очевидно, что все критерии, кроме количества штатных единиц, достаточно субъективны, поэтому HR-директору предстоит выдержать серьезное давление со стороны тех коллег, которых оценили как управления или отделы. Для победы в этой дискуссии необходимо очень хорошо понимать специфику задач каждого подразделения и чем конкретно там занимаются все сотрудники.

Для оценки эффективности оргструктуры используются такие метрики, как количество уровней управления; норма управляемости (span of control), которая представляет собой количество подчинённых на одного руководителя; соотношение сотрудников на каждом из уровней организации и пропорция между front– и back-офисом, то есть между сотрудниками, генерирующими доход, и всеми остальными. Подобные метрики полезно использовать при проведении организационных преобразований для постановки количественных целей и мониторинга прогресса.

Рисунок 4

Для «приведения сада в порядок» мы решили вообще исключить из оргструктуры такой уровень, как начальник управления. Наиболее крупные и важные подразделения мы трансформировали в департаменты (их оказалось около 15), а всех остальных перевели на должности начальников отделов или руководителей проектов. Руководителями проектов становились те, у кого не было подчинённых. Эта формальная уловка позволила нам вообще не включать их в число руководителей для расчёта следующей метрики. Подобные изменения позволили не только сделать структуру более «пирамидальной», но и уничтожить один уровень структуры, ведь до этого управления находились в подчинении у департаментов.

Ещё одной метрикой, над которой мы работали, было среднее количество подчиненных на одного руководителя по компании. Расчет проводился следующим образом: мы сложили всех руководителей (директоров департаментов, руководителей управлений и начальников отделов) и разделили на оставшееся количество сотрудников, получив цифру 4. Всем известно, что норма управляемости должна быть равна приблизительно 7, но из-за специфики структуры компании нам было достаточно добиться хотя бы показателя 5. Одним из методов в таком случае было увеличение количества управляющих магазинами, приходящихся на одного регионального супервайзера, и увеличение количества супервайзеров, приходящихся на одного дивизионального менеджера. Это изменение прошло относительно безболезненно, так как розничная сеть активно открывала новые магазины, и не пришлось никого сокращать. Мы просто не нанимали новых супервайзеров и дивизиональных менеджеров, а добавляли им вновь открытые магазины. Понятно, что подобные организационные изменения требуют внимания к системе обучения и контроля над управляющими магазинов, ведь сокращается количество времени, которое им могут уделить руководители.

Третьей метрикой, которую мы хотели изменить, была пропорция между front– и back-офисом. Сначала нам понадобилось определить, какие подразделения мы будем относить к front-офису. Помимо управляющих магазинов, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами, мы решили отнести к front-офису дирекцию закупок, так как байеры в ритейле отвечают за объем прибыли, сопоставимый с прибылью от продаж (так называемый later income или бэк маржа), дирекцию по недвижимости (они отвечают за доход от субаренды площадей в торговых точках) и логистику (как функцию, непосредственно влияющую на наличие и уровень качества товаров в магазинах, что, как известно, напрямую связано с объемом продаж). Все остальные функции мы отнесли к back-офису. Выяснилось, что он больше, чем front-офис, в пропорции 60 % к 40 %. Мы поставили себе задачу «перевернуть» это соотношение в пользу фронт-офиса. Для достижения этой цели пришлось использовать сокращение работников и замораживание вакансий в административных функциях, несмотря на рост объема работ в связи с расширением сети.

За год были достигнуты следующие результаты:

Таблица 2

Мы детально проанализировали такие компоненты организации, как «Технологии» и «Структура», которые отвечают на вопрос «Как мы это делаем?», и переходим к четвёртому компоненту «Люди», который представляет собой систему наполнения организационной структуры работниками и отвечает на вопрос «Кто это делает сейчас? И Кто это будет делать в будущем?».

В рамках этого направления HR-директор отвечает за следующий функционал:

– систему подбора и привлечения работников (Employer Branding and Talent Acquisition),

– систему управления производительностью сотрудников (Performance Management, KPI),

– систему развития компетенций работников и управления карьерой,

– формирование топ-команды, управление ее эффективностью и планирование преемственности для генерального директора.

Одно из отличий директора по персоналу от директора по организационному развитию заключается в том, что директор по персоналу занимается подбором на вакансии текущего года, а директор по оргразвитию думает о том, кто будет работать в компании через 10–15 лет. Это актуально для компаний индустриального сектора, в частности, расположенных в непопулярных частях страны, для ритейла (который непопулярен вне зависимости от расположения), но также и для высокотехнологичных компаний, на рынке которых идёт война за таланты. Судя по тому, что пишут специалисты по поколению Y, в скором времени среди молодежи работать станет непопулярно, независимо от уровня зарплаты и качества офиса в центре Москвы, но это тема для отдельного обсуждения (будущему мира работы посвящена глава 9 «HR в будущем»).

В настоящее время во многих компаниях или отраслях существует проблема с обеспечением работниками нужной квалификации на перспективу 10–15 лет в связи с недостатком или отсутствием учебных программ в государственной системе образования либо с недостаточным качеством обучения. Поэтому для обеспечения устойчивого развития в будущем (выход на новые рынки, техническое перевооружение производственных мощностей, внедрение новых технологий) компании инвестируют в развитие среднего специального и высшего образования, а также в собственные корпоративные университеты.

В ситуации с собственным корпоративным университетом все достаточно просто, так как там обучаются сотрудники компании, и у работодателя есть возможность непосредственно влиять на содержание программ обучения, делая их максимально приближенными к практике. Для некоторых должностей в течение 3–6 месяцев возможно подготовить хорошего специалиста из кандидата с любым непрофильным образованием. Но, когда речь идёт о начальнике цеха на металлургическом, химическом или машиностроительном заводе, необходим профессионал с образованием в узкоспециализированной области. То же самое относится к рабочим специальностям высокой квалификации, правда, в этом случае достаточно среднего специального образования. В корпоративном университете компания не будет обучать специальности на протяжении 4–6 лет, поэтому в подобных случаях компаниям приходится вступать в партнёрство с государственными учебными заведениями.

Сотрудничество может проходить в различных формах: развитие модели дуального образования (для подготовки специалистов рабочих специальностей), создание профильных кафедр на предприятиях компании, где студенты проходят практику и пишут дипломные работы, наполнение вариативной части учебного плана дисциплинами, актуальными для работодателя, чтение лекций и проведение практических занятий силами наиболее опытных специалистов компании, обеспечение учебных заведений производственным и лабораторным оборудованием за счёт работодателя, доплата преподавателям за повышение квалификации и проведение дополнительных занятий со студентами по профильным предметам. В последнее время у крупных индустриальных работодателей стало популярно спонсорство участия студентов и преподавателей в конкурсе профессий WorldSkills.

Все эти проекты требуют значительных инвестиций, которые окупятся в лучшем случае через 5–7 лет, когда выпускники придут на работу в компанию. А многие – не придут, потому что никаких юридических рычагов заставить их это сделать нет. Обучение по большинству индустриальных профессий идёт на бюджетных местах, соответственно взыскать стоимость обучения с выпускника, который не пришёл к вам на работу, невозможно. В конце концов, даже если получится удержать какую-то сумму (например, стипендию от работодателя), цель всего проекта не будет достигнута, так как нам нужны квалифицированные специалисты, а не их деньги. Известна ситуация с ведущими техническими университетами МИФИ и МФТИ, куда инвестируются сотни миллионов рублей отечественных госкорпораций, но выпускники по окончании обучения идут на работу в «лучшем» случае в Mail.Ru или Yandex, а в «худшем» – в Microsoft или Intel.

Еще одна проблема заключается в том, что многие абитуриенты не хотят поступать на специальности, необходимые индустриальным компаниям, даже на бюджетные места. По этой причине перед работодателями стоит задача популяризации рабочих, инженерных и прочих «непопулярных» среди молодёжи профессий в среде школьников с тем, чтобы они, начиная с 4–5-го классов стали интересоваться физикой (математикой, химией, биологией и так далее), потом выбирали соответствующий ЕГЭ, сдавали его на достаточно хорошем уровне и подавали свои документы в «правильное» учебное заведение. Таким образом, работа с потенциальными сотрудниками начинается за 10–12 лет до того, как они устроятся на работу.

Подобные долгосрочные проекты требуют от HR-директора глубокого погружения в специфику государственной системы образования, понимания того, что такое профессиональные и образовательные стандарты, навыки GR, так как акционеры обычно требуют, чтобы помимо расходования их собственных средств (кстати, за счёт прибыли) вы организовали поступление государственных денег. Для получения государственных денег необходимо плотно работать с федеральным Минобром (Минпромом) и управлениями образования в субъектах федерации, понимать логику выделения этих денег, иметь навык общения с чиновниками, входить в разнообразные комиссии, советы, комитеты и ассоциации, выступать на профильных конференциях и круглых столах.

Помимо GR-навыков понадобятся ещё компетенции в сфере PR и брендинга для привлечения интереса детей и молодёжи к вашей индустрии и компании. Несмотря на то что вы будете работать в партнёрстве с департаментом коммуникаций и маркетинга, вам надо будет чётко сформулировать для них ваше «техническое задание» и многие вещи делать самостоятельно.

В этой главе мы не будем подробно останавливаться на принципах управления производительностью сотрудников, развития их компетенций и формирования топ-команды, но хотелось бы отметить, что они находятся на стыке процессов управления людьми и управления культурой организации.

Например, система KPI, выполнение которой влияет на переменное вознаграждение, не только отражает, но иногда и формирует культуру организации. Установление одного сквозного KPI (такого, как EVA или EBITDA) для всей первой линейки под генеральным директором и всех директоров подразделений стимулирует командную работу и демонстрирует доверие генерального к своим сотрудникам. Он в таком случае понимает, что HR-директор будет снижать текучесть персонала, повышать их вовлеченность и контролировать расходы на персонал не потому, что эти показатели включены в его KPI, а потому, что он – ответственный руководитель. Чрезмерное «увлечение» генеральным директором дизайном отдельных KPI для каждой функции и уверенность в том, что «правильные KPI заставят руководителя лучше работать», обычно означают недостаток лидерских качеств и умения мотивировать команду.

Подобный пример позволяет нам плавно перейти к культуре, которая, как известно, «ест стратегию на завтрак». Культура представляет собой совокупность неформальных правил организации и отвечает на вопрос: «Зачем мы это делаем?»

Этот компонент организации включает в себя:

– систему внутренних коммуникаций,

– управление вовлеченностью работников и продвижение корпоративных ценностей,

– управление устойчивым развитием и корпоративная социальная ответственность: взаимодействие с местным сообществом, вопросы экологии как окружающей среды, так и офисов/производственных площадок, продвижение здорового образа жизни, взаимодействие с семьями работников, поддержка бывших работников-пенсионеров, частно-государственное партнерство в сфере развития системы здравоохранения, обеспечения жильём и образования в регионах присутствия, культурные инициативы, волонтёрство и благотворительность.

Во многих компаниях внутренние коммуникации находятся в ведении департамента PR и коммуникаций, а корпоративная социальная ответственность – в ведении департамента GR. Иногда встречается отдельная должность директора по устойчивому развитию. В случае если такая структура уже сложилась, вам остается только плотно сотрудничать с этими функциями. Но если в компании происходят организационные преобразования и у HR-директора появляется возможность забрать этот функционал, я настоятельно рекомендую это сделать. HR-специалисты лучше, чем служба PR, понимают, каким образом необходимо обращаться к разным категориям сотрудников. Меня в этом убедил следующий случай из жизни крупной розничной компании:

Что касается корпоративной социальной ответственности и благотворительности, то этим просто интересно позаниматься, ведь приходится погружаться в вопросы спорта, искусства, военно-патриотического воспитания, защиты животных и даже религии. Организации, работающие в этих сферах, активно просят деньги у корпораций и презентуют свои проекты, программы и активности, так что у вас есть шанс узнать, сколько стоит спутниковый ошейник для амурского тигра, сколько средств нужно для финансирования городской волейбольной команды, а также побывать на танковом биатлоне или на подводной лодке.

Оглавление книги