Книга: Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Шаг 2: Сформулируйте стратегию для изменения каналов

Шаг 2: Сформулируйте стратегию для изменения каналов

Четко сформулированная стратегия для перехода на новый канал распространения является основой любого решения об изменении каналов. Ниже приводятся шесть вопросов, которые помогут оценить возможности, предоставляемые новым каналом распространения.

1. Насколько привлекательна ценность предложения, которую предлагает новый канал распространения нашим целевым сегментам?

2. Достаточное ли количество потребителей нашего целевого сегмента привлечет новый канал, чтобы тратить на него время и силы?

3. Получит ли ценность нашего предложения новую дифференциацию, или добьемся ли мы преимущества в операционных процессах благодаря обслуживанию клиентов через новый канал?

4. Подходят ли наши система расходов и сетевая ценность для обслуживания клиентов через новый канал?

5. Что может сделать и что сделает конкуренция с новым каналом?

6. Как новый канал распространения изменит желания потребителей и стратегии участников существующего канала?

Для того чтобы понять преимущества нового канала распространения, руководителям необходимо проанализировать ценности каждого из каналов, составив соответствующие графики с помощью кривых ценности, а лучше, конечно же, провести исследования по рынку потребителей. Кривые ценности обычно подтверждают тот факт, что «лучшего» канала распространения в действительности не существует. Скорее, каждый канал обладает сильными и слабыми сторонами и тем сегментом, для которого он более всего подходит. Например, в табл. 4.2 прямой канал Dell Direct лучше всего подходит для покупателей, которые не слишком требовательны к ценам, в то время как розничные каналы привлекают тех, кто хочет проверить на себе продукт и получить какие-то услуги.

Первые три вопроса выглядят вполне очевидными, но энтузиасты новых каналов частенько не придают им особого значения. Большей частью неуместный оптимизм по поводу интернет-каналов возникает из-за этой ошибки и чрезмерного рвения менеджеров. Рассмотрим компанию Priceline.com, которая продает авиабилеты, бронирует гостиничные номера и сдает машины в аренду через свой веб-сайт. Priceline.com предлагает клиентам самим назначать цену на билет на рейс с определенной датой, а потом или принимает, или отклоняет предложение. Клиенты не могут определять авиакомпанию, рейс и время отправления. Однако они получают выгоду от чрезвычайно низких цен, жертвуя свободой в выборе времени, а авиакомпании реализуют нераспроданные места. В 1999 году Priceline.com расширила модель своего бизнеса, включив в нее продукты питания.

Несмотря на распространенное в то время мнение о том, что через Интернет можно продать все что угодно, эта новая затея с продажей продуктов питания благополучно провалилась. Покупка билета на самолет со скидкой раз или два в год стоит того, чтобы подождать подходящего момента, когда твое предложение будет принято. Кроме того, пассажирские места и услуги большинства авиакомпаний похожи, и поэтому клиента в данной ситуации устроит любая авиакомпания. Но что касается продуктов, тут дело обстоит сложнее. Потребители ценят определенные бренды, и продукты, их заменяющие, не пользуются особым спросом. Более того, слишком хлопотным занятием оказался подсчет желаемой скидки для каждой отдельной покупки в корзине покупателя. Высокий уровень издержек и необходимость иметь значительные запасы большинства продуктов не могли привлечь интерес производителей брендовых продуктов к этому предприятию. Целевой сегмент и связанная с ним ценность предложения были слишком ничтожны.

Использование онлайновых каналов при наличии сетевых эффектов. Сейчас, когда чрезмерные иллюзии по поводу Интернета остались в прошлом, можно более беспристрастным взглядом посмотреть на онлайновые продажи и понять, в каком месте они могут создать ценность для потребителей и специалистов по маркетингу. Самой важной особенностью Интернета является то, что он значительно уменьшает операционные издержки, то есть расходы на то, чтобы свести людей и компании друг с другом. Он создает наибольшую ценность при соединении большого числа потребителей. Иногда этот эффект называют термином «человек к человеку» – P2P (person to person), или сетевым эффектом. Неудивительно, что eBay, сайт аукционов онлайн, является одной из самых успешных бизнес-идей в Интернете. Эффективность бизнес-модели eBay во всем обязана Интернету.

Другими выгодными бизнес-проектами, которые создают капитал благодаря сетевым эффектам Интернета, являются игры с огромным числом участников и собственным игровым миром (MMPG – massive multiplayer games), а также различные брачные агентства и сайты знакомств. Можно привести в качестве примера игровой проект компании Sony EverQuest, где более 432000 подписчиков платят 12,95 доллара в месяц за то, чтобы окунуться в мир ролевых игр на тему Средневековья и выступить против других онлайновых игроков. Число пользователей аналогичного проекта в Корее NCSoft уже достигло 4 миллионов человек. Они играют в Lineage, причем сразу могут участвовать сотни тысяч человек. Теперь больше никому не придется чувствовать себя одиноким ребенком!

А для материальных товаров довольно сложно создать прибыльные онлайновые модели бизнеса, так как затраты на транспортировку относительно высоки, по сравнению с ценой продукта. Кроме того, многие продукты потребители хотят увидеть и потрогать, поэтому онлайновые продажи могут привести к ограниченному результату. Однако даже здесь, если использовать сетевые эффекты, продажи могут проводиться в больших объемах, например, при отправке подарков родственникам и друзьям, живущим далеко. Так, онлайновые продажи в США в течение 2002 года составляли всего лишь 2,5 % от общего объема розничной торговли, но во время новогодних праздников потребители США тратили на онлайн-покупки более чем 17 % своих подарочных бюджетов.

Принимайте во внимание не только расходы, но и поведение конкурентов. Важность четвертого вопроса о системе расходов и сетевых ценностей показана на ранее приведенном примере дифференцированных результатов перехода к другим каналам Compaq и Dell. Пример продаж музыки онлайн также подчеркивает важность изучения того, как новые модели распределения повлияют на расходы и цепочки ценности.

При разработке стратегии перехода на новые каналы распределения важно проанализировать то, что могут сделать и что сделают конкуренты. Некоторые сотрудники в вашей организации будут выступать за то, чтобы позволить конкурентам первым сделать свой ход, так как тот, кто первым начинает, обычно принимает на себя всю тяжесть недовольства существующих каналов. Например, когда авиакомпания Delta приступила к онлайновым продажам и уменьшила размер комиссии агентам, многие независимые агенты всерьез намеревались ее бойкотировать.

В данном случае особенно полезно сравнить использование теории игры в экономике, которая моделирует взаимодействие между независимыми игроками. Например, предположим, что производитель рассматривает вариант прямых онлайновых продаж потребителям. При этом должен соблюдаться баланс между ресурсами для дополнительных продаж и размером прибылей, с одной стороны, и риском разрушения его отношений с существующими дилерами – с другой. Оптимальная стратегия здесь зависит от двух факторов: 1) от того, что предпримет в плане онлайновых продаж основной конкурент и 2) от ожидаемого уровня онлайновых продаж. Оба этих фактора можно лишь прогнозировать, так как никто не может точно предсказать уровень продаж через новый канал на начальных этапах.

Если онлайновые продажи окажутся незначительными, тогда компания должна от них отказаться и надеяться, что конкурент непременно займется такими продажами. Конкурент в этом случае окажется под натиском негативных последствий от первого опыта, а компания сможет использовать возникшие у него проблемы для усиления своей позиции в существующих каналах. Но если онлайновые продажи достигнут больших объемов, тогда конкурент получит важное преимущество первого игрока. Конечно, нужно рассматривать целую совокупность других факторов, таких, скажем, как скорость перемен. Если онлайновые продажи будут развиваться медленно, тогда второй игрок может вступить в них без значительных потерь для себя, позволив первому игроку испытать на себе все тактические и технологические риски.

Кроме того, новые каналы распределения, такие как Интернет, меняют покупательские привычки потребителей. Идеальные модели сервиса, которых потребители ожидают от канала распределения, с течением времени меняются, особенно в точках разрыва канала. Менеджеры должны периодически задавать себе следующие ключевые вопросы.

1. Насколько хорошо существующие каналы служат нуждам существующих потребительских сегментов?

2. Как будут меняться потребительские предпочтения в отношении каналов, и каким образом будет выстраиваться сегментация?

3. Как будут меняться стратегии всех участников канала и конкурентов?

4. Как нам следует изменить стратегию каналов распределения, чтобы улучшить нашу цепочку ценности?

Оглавление книги