Книга: Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый

Люди как основная проблема в процессе изменений

Люди как основная проблема в процессе изменений

Если вы работаете в небольшой компании, то после получения согласия руководителя и демонстрации ему результатов изменения могут быть внедрены очень быстро. Однако задача трансформации культуры в сторону маркетинга, основанного на данных, в крупной компании не так проста. Поддержка со стороны руководителей требуется, например, для создания инфраструктуры (см. рис. 2.2), а это может потребовать многомиллионных инвестиций.

Существует три основных вида корпоративной культуры: рациональная, бюрократическая и политическая. Мои молодые студенты на программе MBA часто убеждены, что рациональные организации – идеальный вариант. Опытные менеджеры знают, что на практике это не всегда так. Чаще всего встречаются другие два вида культуры. Бюрократическая организация имеет крайне жесткую структуру, а с ее высшими руководителями можно общаться только в соответствии с протоколом. Такие компании напоминают армию: решения спускаются «генералом» сверху, а командиры обеспечивают их исполнение. Политические организации, напротив, имеют несколько центров власти, некоторые сотрудники создают собственные «удельные княжества» с отдельным бюджетом и необходимым числом сотрудников. Я работаю в университете и могу авторитетно заявить: университеты – самый яркий пример политической корпоративной культуры. Как однажды сказал Генри Киссинджер, «причина ожесточенных баталий в академических кругах в том, что ставки в игре слишком низки».

Ориентация в политическом ландшафте требует немалого опыта, однако для начала вам стоит понять, кто наиболее влиятелен в вашей организации. Вам нужно найти покровителя (внутреннего инвестора) из числа руководителей, обладающих необходимыми полномочиями, способных оценить ваши результаты и предпочитающих принимать решения на основе данных. Чтобы добиться успеха в крупной компании, нужно создать своего рода коалицию под управлением одного из высших руководителей. Этот человек обеспечит создание и реализацию стратегии и будет отслеживать результаты. Возможно, кто-то захочет превратить процесс развития инфраструктуры (см. рис. 2.2) в крупный проект под руководством IT-отдела. Это будет смертельный удар для маркетинга: этим процессом должны руководить маркетеры, а не инженеры.

Кроме того, для успеха необходима поддержка менеджеров среднего звена и руководителей структурных подразделений. Почему так трудно что-то изменить? Дело в том, что люди склонны переоценивать важность того, что у них есть, и недооценивать преимущества изменений. Лучшая мотивация для перемен – кризис{14}:

• «Наш маркетинговый бюджет урезается на 36 %; нам необходимо оправдать будущие маркетинговые расходы»;

• «Мы теряем значительную долю рынка»;

• «Наша система скидок съедает всю прибыль»;

• «Мы теряем огромное количество клиентов, при этом не зная, кто из них приносит больше прибыли»;

• «Конкуренты постоянно опережают нас по объемам продаж».

Все это может стать отличным стимулом для изменения системы маркетинга. В 2009 году финансовый кризис и последовавшая за ним рецессия привели к массовым увольнениям и повсеместному урезанию бюджетов. По прогнозам, выход из кризиса и возврат к докризисным показателям займет не менее трех лет, поэтому можно использовать эти условия как стимул для освоения маркетинга, основанного на данных.

Что нужно сделать, чтобы вас заметили и прислушивались к вашему мнению при принятии решений? Победителей любят все. Так что одержите быструю победу в малом. Это заметят окружающие. Затем добейтесь очередной быстрой победы – это позволит создать импульс для изменений и повлиять на остальных, завоевать доверие и получить более высокий статус в организации. Люди захотят присоединиться к команде победителей. Не забывайте рассказывать всем о том, что вы делаете, и покажите, насколько лучше становится всем, кто следует принципам маркетинга, основанного на данных.

Оглавление книги