Книга: Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый

Препятствие 1. С чего начать? Сбор нужных данных и создание импульса с помощью легких побед

Препятствие 1. С чего начать?

Сбор нужных данных и создание импульса с помощью легких побед

Королевский банк Канады начал внедрять маркетинг, основанный на данных, с анализа ситуации в компании. Кэти Берроуз, возглавившая новый проект, говорит: «Вы должны понять, чего вы уже достигли, и подумать, каким образом можно сделать то же самое лучше, дешевле, быстрее и рациональнее». Для начала сотрудники банка изучили отчисления на индивидуальный пенсионный счет[12].

Каждый год перед наступлением периода отчислений на пенсионный счет отдел продаж получал от отдела маркетинга список потенциальных клиентов. Затем продавцы обзванивали клиентов, указанных в списке, в алфавитном порядке. Средний «улов» продавца – 1–2 человека из первой десятки кандидатов, принявших предложение. Маркетинговая команда банка создала модель, позволявшую ранжировать клиентов и создавать для них индивидуальные рейтинги, основанные на степени готовности внести более 5000 долларов на индивидуальный пенсионный счет. Модель включала анализ данных об 1 миллионе потребителей за 12 месяцев и позволяла определить 250 000 наиболее вероятных клиентов, которые могли бы сделать вклад. Объем данных кажется устрашающим. Но необходимо учесть, что если вы в состоянии решить проблему для 10 клиентов, то можете решить ее и для 1000. А если вы можете решить проблему для 1000 клиентов, то сможете решить ее и для миллиона или более того (однако, хотя принципы работы подходят и для разных по размеру клиентских баз, вряд ли вам хватит для работы одного персонального компьютера).

Что касается Королевского банка Канады, то сбор данных для ранжирования потребовал немало работы, беготни, занял 6 месяцев и обошелся примерно в 100 000 долларов. В итоге каждый продавец получил новый список из 25 наиболее интересных клиентов. Результаты оказались впечатляющими: 8 из 10 клиентов, которым позвонил продавец, согласились открыть персональный пенсионный счет.

Однако для того, чтобы продавцы осознали всю ценность нового списка, потребовалось время. В первый год в программе участвовало всего 25 % продавцов, однако к третьему году их было уже больше 75 %. Этот пример наглядно показывает, что новые эксперименты в области маркетинга, основанного на данных, не могут проводиться только по воле руководства. Как сказала мне Берроуз: «Я хотела, чтобы продавцы сказали: “Какой замечательный список!” – после чего объяснили руководству его ценность. Точкой отсчета стала небольшая маркетинговая инициатива, однако она позволила нам создать хороший пример и обеспечила поддержку руководства и финансирование более масштабной программы в размере 4 миллионов долларов».

Для начала проекта вам не нужно иметь 100 % данных и многомиллионную инфраструктуру. Главное – сосредоточиться на сборе необходимых данных. Какие 20 % данных обеспечат вам 80 % результатов? Начните с них. Это позволит получить поддержку высшего руководства и обеспечит финансирование для следующего этапа.

На рис. 2.1 приведено изображение трех магазинов фармацевтической сети Walgreens – компании с ежегодным доходом в 59 миллиардов долларов, имеющей 6850 торговых точек в США. Это изображение содержит отметки, обозначающие место жительства клиентов. Форма точек зависит от того, в каком из трех магазинов Walgreens они покупают товар. Клиенты-«ромбы» ходят в Магазин 1; «квадраты» – в Магазин 2; а «звезды» – в Магазин 3.

_{Рис. 2.1. Карта с указанием трех магазинов Walgreens. Отметки на карте обозначают места проживания клиентов. Каждая отметка связана с обычным для клиента местом покупок}

Источник: Walgreens Marketing

В основном для рекламы сети использовались листовки, которые вкладывались в газеты. Оплата шла за каждую листовку, распространявшуюся в пределах определенного почтового индекса (указанного на картинке пунктиром). Майк Фелднер, менеджер по маркетингу, первым создавший эти изображения, заметил интересное явление: радиус круга на картинке составлял 3,2 километра. Изучив множество картинок по различным регионам США, он обратил внимание, что у аптек практически нет клиентов, живущих от них на расстоянии более трех километров. Он пришел к заключению, что жители США предпочитают аптеки, находящиеся не более чем в трех километрах от их дома.

В то время Walgreens проводила одинаковую политику во всех регионах США. На каждый почтовый индекс приходилась одна и та же сумма маркетингового бюджета. Однако данные показывали, что если какая-то аптека расположена за пределами трехкилометрового радиуса, то потребители в нее не пойдут. Поняв это, Walgreens перестала тратить деньги на рекламу в районах, где в радиусе трех километров отсутствовали аптеки. Как вы можете догадаться, это практически никак не повлияло на объемы продаж. К тому же компания смогла сэкономить свыше 5 миллионов долларов, притом что затраты на сбор информации и создание чертежей составили около 200 тысяч долларов.

Многомиллионная экономия маркетингового бюджета не потребовала серьезных затрат, а анализ был проведен на персональном компьютере. В распоряжении Walgreens уже имелась карта Института исследования систем окружающей среды и программа для создания графиков (www.ESRI.com), с помощью которых она управляла расположением торговых точек. Инновация состояла в том, чтобы повысить отдачу от затрат на рекламу в газетах. Как рассказал мне Фелднер, «мы начали с простых таблиц Excel, в которых содержались данные о распределении рекламы по почтовым индексам. Нам было несложно внести данные в программу и составить карты с расположением магазинов и клиентов – для этого нам хватило обычного персонального компьютера».

Куда сложнее было изменить бизнес-процессы Walgreens для использования маркетинга, основанного на данных. Как сказал мне Фелднер, «когда мы только начинали, мы слишком быстро все меняли, и у нас не было обратной связи. В результате служба управления магазинами испытывала дискомфорт от изменений в распространении листовок, и через несколько недель все вернулось на круги своя».

«Я понял, что нужно начать с малого, – сказал мне Фелднер. – Я договорился с вице-президентом службы управления магазинами и региональным менеджером, которые были готовы к изменениям. Помню, как я летел на встречу с ними в сопровождении коллеги из отдела рекламы. Мы показали чертежи, и они смогли сами убедиться в том, что нет смысла тратить 80 тысяч долларов на рекламу магазина, расположенного в восьми километрах от определенного района и приносящего в лучшем случае 20 тысяч долларов оборота. Продемонстрировав пять примеров, мы сэкономили 300 тысяч долларов и показали, что подход работает». Одержав первую победу, Фелднер и его коллеги запустили процесс оценки маркетинговых расходов для каждого мелкого регионального менеджера по всей территории США. Службе управления магазинами показали, как можно сэкономить маркетинговый бюджет и повысить прибыльность операций, и они тут же проявили интерес к новой методике. Как сказал мне Фелднер, «первоначальный провал, а затем успех, начавшийся с небольшой победы, стал для меня чуть ли не главным уроком за всю карьеру».

В середине 1990-х компания Continental Airlines была чуть ли не худшей компанией в своей отрасли, и показатели ее работы наглядно это отражали. Кульминация позора состоялась на ночном телевизионном шоу Дэвида Леттермана. В разгар забастовки бейсболистов в 1995 году Леттерман озвучил остроумный список их требований, и на первом месте был «отказ от использования Continental Airlines в качестве перевозчика». Эту реплику услышали 5 миллионов зрителей его программы.

Гордон Бетьюн, CEO Continental с 1994 года до отставки в 2004 году, срежиссировал прорыв компании «из грязи в князи»{11}. Сначала он сосредоточился на том, чтобы создать новый образ компании – безопасной и заслуживающей доверия. Кроме того, он изменил систему вознаграждения. Если самолеты вылетали вовремя, то сотрудники получали бонус в размере 100 долларов в месяц. Результаты оказались потрясающими: всего за один месяц Continental смогла стать самой пунктуальной авиакомпанией. Затем Бетьюн использовал тот же прием на новом уровне: теперь он хотел, чтобы его компания стала не просто первой, а самой любимой.

Келли Кук, занимавшаяся в Continental вопросами маркетинга, рассказывала мне:

Менеджеры по маркетингу решили, что если они разошлют письма самым ценным для компании клиентам, испытавшим ранее серьезные неприятности при пользовании ее услугами (потерянный багаж, отмененный рейс или значительная задержка), то это пойдет компании на пользу. В их распоряжении не было миллионов долларов или общей инфраструктуры – только 45 не связанных между собой баз данных. Работал с ними внешний подрядчик. Первый шаг состоял в формировании двух самых важных баз данных: прибыльность в расчете на каждый полет и список особых услуг.

Затем команда разработала маркетинговую кампанию, в рамках которой письма с извинениями должны были рассылаться в течение 12 часов после инцидента. Были собраны фокус-группы из клиентов, получивших эти сообщения. В письмах говорилось: «…вы очень ценный клиент для Continental Airlines, и мы сожалеем о случившемся…» В качестве эксперимента к некоторым письмам прикладывался сертификат на дополнительные мили по программе для часто летающих пассажиров, а к другим – бесплатное членство в клубе и пропуск в зону для привилегированных клиентов в основных аэропортах, из которых отправлялись рейсы Continental.

Результаты фокус-групп показывали одно и то же. В контрольной группе, участники которой не получали от авиакомпании писем, первый выступающий рассказывал печальную историю о задержанном рейсе или потерянном багаже. Другой давал авиакомпании еще более уничижительную характеристику. Вскоре вся группа дружно ругала Continental Airlines.

Получившие письма вели себя совершенно иначе. Типичная реакция участника была примерно такой: «Не успел я прилететь домой, как меня уже ждало письмо с извинениями» или: «Прежде ни одна компания не говорила мне, что сожалеет о случившемся». Эти фокус-группы предоставили маркетинговой команде убедительное и ясное подтверждение того, что отправка писем существенно изменяет восприятие компании клиентами.

Многие клиенты, получившие бесплатное приглашение в клуб авиакомпании, стали его членами. Это позволило обеспечить достаточно высокую рентабельность инвестиций в маркетинг, так как членство в клубе – услуга с высокой маржой. Позже, когда компания смогла интегрировать все 45 баз данных и рассчитать реальную прибыль и пожизненную ценность клиента, оказалось, что люди, получившие письма, обеспечили компании повышение дохода на 8 %.

Итак, применяя принципы маркетинга, основанного на данных, Continental сначала использовала фокус-группы и эксперимент. Быстрые результаты позволили создать импульс для развития маркетинговых инициатив и помогли менеджерам получить поддержку со стороны руководства. Майк Горман, директор службы клиентского сервиса в Continental, сказал мне: «Создать базу данных было непросто. Но поскольку у нас уже имелись необходимые ресурсы, мы смогли быстро запустить дополнительные услуги для клиентов, которые позволили нам получить невероятную отдачу».

Оглавление книги