Книга: Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Инновационная фармацевтика: как разработать продукцию на основе ценности для клиентов и добиться успеха

Инновационная фармацевтика: как разработать продукцию на основе ценности для клиентов и добиться успеха

Крупнейшие в мире фармацевтические компании тратят на разработку новой продукции намного больше, чем Автопром и Кремниевая долина. По сути, крупные фармацевты тратят в среднем $2,6 млрд, чтобы выпустить на рынок одно единственное лекарство по рецепту[82]. Это приводит к чудовищному давлению на отделы исследований и разработок, маркетинга и обеспечения доступа к рынку, чтобы избежать огромных трат на новые лекарства, которые не оправдывают ожиданий на рынке, даже если они получают одобрение контролирующих органов.

Именно это вынудило фармацевтическую компанию с многолетней историей успеха (чье название мы не будет раскрывать по просьбе компании) применить методы монетизации инноваций, перечисленные в этой книге. Несмотря на свой успех и положение в отрасли, компания столкнулась с жесткой конкуренцией, отчасти из-за биотехнологической революции последних 20 лет, которая породила ряд абсолютно новых подходов к поиску лекарств от всех болезней мира. Топ-менеджеры отдела медико-биологических разработок компании стремились усовершенствовать процесс разработки продукции, чтобы сократить риск неудачи нового лекарства на поздних стадиях разработки и чтобы увеличить шансы на то, что новое лекарство реализует весь свой клинический и рыночный потенциал. Это критерий успеха в глобальной фармацевтической отрасли в $4 трлн.

Применение подходов, изложенных в этой книге, привело к двум важным и довольно-таки выгодным результатам. Во-первых, компания теперь может определить уже на раннем этапе разработок, какие продукты отсеять по коммерческим соображениям. Она четко представляет себе, за какое лечение клиенты будут платить, а за какое нет. Выгода огромная: теперь можно направлять средства и сотрудников на разработку тех продуктов, которые имеют наибольшие шансы на клинический и коммерческий успех. Такая уверенность играет критически важную роль для управленцев, акционеров и ученых в отрасли, которая так сильно зависит от новой продукции.

Второе важное преимущество заключалось в том, что рынок намного быстрее принимает новую продукцию компании. Понимая, что нужно клиентам и как продемонстрировать ценность новых лекарств, торговые предложения компании стали намного эффективнее. Это очень важно, если говорить о разных группах клиентов – пациенты, врачи, выписывающие рецепт, больницы и интегрированная сеть здравоохранения, правительство и страховые компании, оплачивающие лекарства. У каждой группы свои потребности, которые различаются еще и по странам.

Анализ рынка позволил ответить на многие вопросы компании и ознаменовал собой конец старым многолетним принципам разработки лекарств. Традиционно медико-биологические компании выстраивали работу отдела исследований и разработок, основываясь на клиническом успехе продукции. Найти лекарство, которое облегчит симптомы или укрепит здоровье без серьезных побочных эффектов, – это критерий для одобрения регулирующих органов, а также для доступа к рынку и коммерческому успеху. Эта компания не исключение.

Однако за последние десять лет произошли радикальные изменения для многих фармацевтических компаний. Топ-менеджеры решили: чтобы получить финансирование для разработки новых лекарств, фармацевтическое подразделение должно доказать, что их новое лекарство стоит таких трат и понравится всем клиентам (особенно тем, которые платят), а не только регулирующим органам.

Новый подход к оценке возможностей

Топ-менеджеры компании знали, что нужно научиться правильно выбирать потенциально выигрышные проекты, поэтому они выбрали новый подход к разработке инноваций, основанный на ценности для клиента. В этой отрасли среди клиентов есть и врачи, которые могут прописать лекарства, организации, которые обычно платят за них (правительство и медицинские страховые компании), и, конечно, сами пациенты. Все они влияют на продажи лекарств, и это нужно учитывать заранее – до того, как вкладывать крупные средства в разработку лечения. Этот подход потребует внести изменения в корпоративную культуру и организационную структуру, на которые в конечном итоге уйдет пять лет.

Но сначала топ-менеджерам предстояло убедить собственных сотрудников. Одна из первых внутренних презентаций нового подхода обозначила три важных шага для компании.

Первое изменение: прислушаться к местным командам, чтобы получить представление о доступе к рынку и ценовом потенциале

Отдел разработок лекарственных препаратов в штаб-квартире компании начал прислушиваться к местным подразделениям и привлекать их к процессу разработки. Никто в фармацевтической компании не работает так тесно с пациентами, врачами и плательщиками, чем местные команды, состоящие из медиков, маркетологов и специалистов по рынку. Разработчикам лекарственных препаратов нужны их знания и информация, чтобы оценить целесообразность нового лекарства.

Если предварительные исследования рынка слишком дорогостоящие, то местные команды выступают в роли потребителей. Есть еще одно преимущество: это позволяет местным командам уже на раннем этапе разработки продукции определить, какие неудовлетворенные потребности клиентов может затронуть новый продукт – еще до клинических испытаний, – вместо того чтобы узнать об этом из главного офиса перед самым выходом продукта на рынок.

Когда местные команды делятся информацией о потребностях клиентов, они чувствуют сопричастность к разработке продукта, с нетерпением ждут его появления и подготавливают будущих клиентов, когда возникает такая возможность (обратите внимание: обсуждения с клиентами ожидаемых лекарственных препаратов строго ограничены). По сути, компания выстроила тесную и абсолютно прозрачную информационную связь между местными командами и главным офисом. Последний шаг – создать внутреннюю информационную систему для мониторинга и применения ранее полученных сведений.

Второе изменение: определить клиническую и экономическую ценность продукта на ранней стадии разработки

Клинические испытания лекарственного препарата проходят в несколько этапов, прежде чем он получит одобрение регулирующего органа и войдет в список оплачиваемых лекарств страховых компаний и правительств. Самое важное и дорогостоящее клиническое испытание проходит на третьем этапе. Сторонники нового процесса оптимизации ценности утверждали, что если лучше понимать клиническую, гуманистическую и экономическую ценность лекарства для пациентов, плательщиков и врачей в завершении второго этапа, то на третий этап попадет намного меньше лекарственных препаратов, которые получат, как следствие, больше ресурсов.

По этой причине компания внесла серьезные изменения в ранние этапы разработки продукции. Оперативная группа специалистов сформулировала новые этапы процесса, основанные на опросах клиентов.

Однако оперативная группа реалистично смотрела на масштабы краткосрочных изменений процесса, которые можно внедрить. Она решила не навязывать радикальные преобразования в процесс разработки лекарственных препаратов по принципу «всё или ничего». Иначе это породило бы жаркие споры и раскол между ключевыми членами команды.

Поэтому оперативная группа предложила заметные изменения, но с минимальными разногласиями. Вместо того чтобы заставлять разработчиков лекарственных препаратов строго следовать новым этапам процесса, было намного важнее разъяснить идеи и принципы, лежащие в основе процесса. Что если не все сотрудники стали бы следовать новым принципам? Ничего страшного. Оперативная группа четко объяснила, что нужно изменить и почему: подробная информация о рынке, собранная в конце второго этапа клинических испытаний, значительно повышала шансы на то, что продукты с самой высокой потенциальной ценностью для клиентов переходили на третий этап испытаний.

Третье изменение: улучшить взаимодействие между специалистами клинического отдела, отдела маркетинга и по доступу к рынку, чтобы стимулировать конструктивное решение проблем

Отделы клинических разработок и маркетинга работали отдельно друг от друга, а специалистов по выходу на рынок практически не существовало. Клинический отдел тестировал и создавал продукт, а маркетинговый выводил его на рынок. Новая структура организации все еще предполагала наличие разных групп, но их задачи были тесно взаимосвязаны. Отдел маркетинга занимался врачами, которые выписывали рецепт, клинический отдел – пациентами и медиками, а специалисты по доступу к рынку сосредоточились на потребностях организаций-плательщиков. В таком контексте результаты лечения предоставляли доказательства экономической ценности продукта, а клинические команды создавали его клиническую ценность.

Сотрудничество между клиническим отделом и специалистами по доступу к рынку стало намного активнее в рамках новой модели, притом, что каждая группа, конечно же, не забывала о своих прямых задачах и ответственности. Клиническим исследователям пришлось научиться разбираться в требованиях организаций-плательщиков – оценить стоимость лекарства, сумму компенсации и доступ к рынку. Специалистам по доступу к рынку пришлось научиться формулировать рекомендации так, чтобы исследователи поняли, что нужно организациям-плательщикам, чтобы повысить шансы на успешные переговоры между компанией и плательщиками. Такое взаимопонимание позволило исследователям корректировать свои клинические испытания и разработку продукции своевременно и по делу.

Новый процесс выстроил взаимосвязи между командами, для которых важна экономическая ценность лекарства, и командами, для которых важна клиническая ценность продукта по сравнению с конкурентами (другими словами, ценностная дифференциация). Это крайне важно, чтобы преобразовать процесс разработки продукции согласно тем принципам, которые мы отстаиваем.

Одобрение и регулярная поддержка со стороны топ-менеджмента помогла фармацевтическому гиганту извлечь выгоду из своего нового процесса монетизации инноваций. Они дали зеленый свет первому изменению: перенести анализ ценности продукции на раннюю стадию процесса разработки. Это позволило оперативной группе подготовить глобальную стратегию выпуска продукции на рынок, которая затем получила одобрение топ-менеджмента.

Результат: низкий риск, высокий потенциал

К каким результатам привели эти изменения? Фармацевтическая компания снизила свои риски, сделав ставки на более выигрышную продукцию. Для этого она отсеяла больше продуктов на раннем этапе разработок, чем ей когда-либо хватало смелости – или доказательств. Со временем компания сделала ставку на несколько, но более выгодных вариантов, вместо того чтобы тащить за собой все лекарственные препараты, у которых есть хоть какая-то клиническая ценность. Это противоречит общепринятым принципам, которые гласят, что компания снижает риски, если выпускает как можно больше продукции и рассчитывает, что доход с нескольких наиболее успешных товаров покроет расходы на огромное число не таких удачных препаратов.

Новый подход компании, ориентированный на ценность для клиентов, опирается на прямо противоположный аргумент: если направить больше средств на меньшее количество продуктов, то риск будет меньше, чем если распределить этот риск на большое количество продукции. Почему? Если вы точно понимаете коммерческий потенциал рынка и своей продукции, то это значительно снижает риск. Опираясь на достоверную информацию о клинической и экономической ценности новых лекарств, компания смогла правильно определить свою целевую аудиторию, цены и как быстро выйти на рынок. Это позволило компании принимать гораздо более эффективные решения о том, сколько средств выделить на разработку продукта А по сравнению с продуктами Б и В. Всестороннее, глубокое понимание нескольких продуктов с высоким потенциалом – намного лучше, чем поверхностные знания о большом количестве продуктов.

О чем это говорит? В инновациях – чем меньше, тем лучше. Досконально исследовать несколько продуктов намного выгоднее, чем обладать лишь общей информацией о множестве новых предложений.

Испытания, которые фармацевтической компании нужно было провести, чтобы собрать дополнительную информацию, на самом деле могут быть намного более дорогостоящими, рискованными и продолжительными. Это противоречит традиционной оценке исследований и разработок. Когда команда исследований и разработок борется за финансирование, ей совсем не нужны длительные и дорогие клинические испытания. Она предпочитает стандартные ключевые показатели эффективности, которые зависят от того, насколько быстро они проведут испытания и сколько положительных результатов получат (то есть количество продуктов, соответствующих минимальным требованиям для получения одобрения регулирующих органов).

В новой системе компании новые продукты должны соответствовать минимальным финансовым требованиям, а не только клиническим. Изменив мотивацию команды исследований и разработок, компания поощряет их активно участвовать в процессе и понять, что если учитывать ценности и интересы плательщиков на этапе испытаний, это будет выгодно всей компании, так как повысит шансы на клинический и коммерческий успех товара во время выхода на рынок и после него.

Результат: менее многообещающие проекты отсеиваются на раннем этапе

С тех пор как компания изменила процесс разработки продукции, она отказалась от нескольких проектов не из-за клинических причин, а из-за невпечатляющих рыночных перспектив: лечение недостаточно дифференцированно по сравнению с традиционным, отсутствует добавочная ценность с точки зрения ключевых плательщиков и т. д. На сегодняшний день топ-менеджеры намного более критично оценивают продукцию, прежде чем давать зеленый свет на третий этап клинических испытаний. Стало очевидно, что от слабых проектов нужно избавляться еще раньше, чтобы расчистить путь для более выгодных проектов, которые заслуживают ресурсов.

Сначала это, конечно, стало культурным шоком для фармацевтической компании, потому что все привыкли определять успех новой продукции по одобрению Управления США по контролю за пищевыми продуктами и лекарствами, Европейского медицинского агентства или других аналогов в разных странах. В рамках новой системы нет ничего страшного, если продукт не доживает до стадии одобрения, так как команда прогнозировала такой риск вовремя и набралась смелости свернуть проект, руководствуясь вескими аргументами.

Этот пример показывает, что утвердившиеся компании-долгожители, чья продукция связана с научными открытиями и прорывами, могут преобразовать исследования и разработки, ориентированные на внутренние процессы, и опираться на ценность для клиентов, укрепляя взаимосвязь между различными отделами компании.

По сути, всем компаниям с крупными инвестициями в исследования и разработки опора на ценность для клиентов помогает уже на ранних этапах выявить проигрышные проекты, что позволяет вложить деньги и время в многообещающие продукты и обеспечить успех компании в долгосрочном периоде.

Однако легче сказать, чем сделать. Для реализации этих принципов нужны инициативность и целеустремленность топ-менеджеров и немало времени – минимум несколько лет.

Оглавление книги