Книга: Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Porsche: покидаем гоночную трассу, чтобы создать два успешных автомобиля

Porsche: покидаем гоночную трассу, чтобы создать два успешных автомобиля

Подход Porsche к разработке продукции – идеальное воплощение принципов этой книги. История немецкого автопроизводителя демонстрирует, как топ-менеджеры могут создать вполне прибыльные инновации за рамками своего основного бизнеса.

На протяжении двадцати лет, что мы работали с Porsche, компания так целеустремленно следует правилу «разрабатывать продукт на основе цены», что оно стало неотъемлемой частью корпоративной культуры. За это время компания показала впечатляющий рост и непрекращающийся процесс инноваций (и это не случайность) – со стабильно высокой прибылью. По сути, если говорить о прибыли на каждую проданную машину (до выплаты налогов и процентов), Porsche занимает первое место в автомобильной отрасли[65].

В 2013 и 2014 годах по операционной марже компания превзошла трех намного более крупных немецких автопроизводителей – Audi, BMW и Mercedes[66]. И хотя Porsche кажется довольно небольшой компанией, ее доход в 2014 году ($19 млрд) обеспечил ей место в первой половине списка Fortune 500.

С самого основания в 1948 году Porsche славилась только одним типом машин – скоростными спорт-карами. Поэтому появление кроссовера Cayenne в 2002 году казалось большим риском. Однако мало кто из отраслевых обозревателей знал об исследованиях по ценообразованию и разработке новой продукции, которые провела Porsche перед тем, как вывести Cayenne на рынок. И мало кто подозревал, что Cayenne – не рискованная инновация, а рациональное расширение ассортимента Porsche.

Компания посеяла семена для оглушительного успеха Cayenne – а позже и Panamera (рис. 28), четырехдверного седана семейного типа класса люкс, выпущенного в 2009 году, на стадии предварительной разработки продукта. Топ-менеджеры Porsche поручили разработчикам обеих моделей определить, какие функции, параметры, усовершенствования и другие характеристики автомобиля ценят клиенты и сколько они готовы заплатить за все это. Этот принцип монетизации сыграл решающую роль в успехе Cayenne и Panamera.

О каком же успехе мы говорим? Cayenne стал бестселлером Porsche. В 2015 году компания продала в два раза больше Cayenne, чем модели 911 (примерно 73 000 против 32 000)[67].

Panamera тоже пользуется популярностью последние пять лет. Porsche продала примерно 22 000 Panamera в 2014 году, на 1000 больше, чем родстер Boxster (рис. 29) и Cayman (рис. 30) в том же году.

Вот как Porsche добилась двойного успеха.

Нетипично раннее исследование клиентской базы

Примерно за четыре года до появления Cayenne и Panamera компания провела первоначальное исследование, включая качественные телефонные опросы потенциальных клиентов на основных рынках.

Исследования Porsche подтвердили то, на что надеялась компания: клиенты считают, что кроссовер и седан Porsche не будут противоречить имиджу бренда и не нанесут ущерб репутации производителя одних из лучших спортивных автомобилей. Кроме того, исследование предоставило подробную информацию о потребителях, которую Porsche использовала для корректировки каждой концепции. К примеру, потенциальные клиенты Panamera хотели полноразмерный седан с вместительным багажником, но при этом со всеми традиционными для Porsche характеристиками (то есть спортивностью).

Рис. 28. Porsche Panamera

Анализ клиентской базы также помог Porsche определить подходящее ценовое позиционирование для двух марок – то есть ценовой диапазон, а не конкретную цифру. По данным исследований, на Cayenne можно было сделать значительную надбавку по сравнению с другими кроссоверами. Что касается Panamera, то компания узнала, что можно позиционировать эту модель в верхнем пределе люксового сегмента (как Mercedes S-класса) и, таким образом, намного выше уровня Mercedes CLS (четырехдверного купе Mercedes примерно того же размера, что Panamera, но на 15 % дешевле, чем S-класс). Хорошие новости.

Наконец, каждое исследование снабдило компанию важной первичной информацией о рыночном потенциале и ключевых потребительских сегментах обеих машин. Например, многим нравился бренд Porsche, и они с радостью приобрели бы спортивную модель 911, но не могли себе позволить машину «просто для развлечения». А благодаря Cayenne и Panamera поклонники Porsche могли выбрать для себя семейный повседневный автомобиль любимого бренда. Более того, владельцам модели 911 не придется ездить по семейным делам на машинах других брендов; все машины в их гараже могут быть Porsche.

Помимо всего прочего, Porsche – это бренд, который поляризует клиентов. Опираясь на исследования, Porsche выяснила, что один из потребительских сегментов никогда не купит кроссовер или седан Porsche, какой бы замечательной ни была машина. То есть у компании изначально было представление о рыночном потенциале Cayenne и Panamera. Данные исследований стали фундаментом для первых бизнес-кейсов обоих автомобилей.

Выбор функций и характеристик

Так как первичные исследования показали, что у кроссовера и седана Porsche есть реальный шанс добиться успеха, компания перешла к следующему шагу – определению конкретных характеристик этих автомобилей. Компания знает, что если она хочет создать перспективный автомобиль, в нем должны быть только те функции, которые нужны клиентам, а не Porsche. По Cayenne и Panamera был проведен масштабный ценностный анализ (см. главу 4), чтобы определить характеристики каждой машины. Ценностный анализ был проведен с помощью тестирования автомобилей методом car clinic в выставочных залах, где компания арендовала автомобили конкурентов и представляла их наряду с новыми моделями Porsche. Затем она предлагала потенциальным клиентам оценить автомобили.

Рис. 29. Porsche 718 Boxster

Конечно, помимо всего прочего, Porsche спрашивала клиентов о готовности платить. Это тоже выходило за рамки традиционных потребительских исследований в отрасли. Большинство автопроизводителей собирают данные только по потребительскому восприятию, задают такие вопросы, как: «Нравится ли вам машина в целом, дизайн, интерьер?», или «Как вы оцениваете эту характеристику?», или «Вы хотели бы купить ее?» Но, как правило, никто не делает шаг вперед и не выясняет, сколько клиенты готовы заплатить (см. главу 4).

Для Porsche эта информация стала жизненно необходимой. Она позволила обозначить ценовой диапазон для Cayenne и Panamera. Выяснив мнение клиентов о каждой характеристике моделей, компания собрала данные, которые позволили подобрать идеальный дизайн и конфигурацию.

В Porsche нет неприкосновенных функций и характеристик; все продумано до мельчайших деталей. К примеру, изначально Porsche думала, что небольших скрытых подстаканников на панели вполне достаточно. Однако исследования показали, что клиентам нужно больше. Менеджеры решили не только оставить подстаканники на панели, но инвестировать средства в дорогую реконструкцию центральной консоли, чтобы в точности соответствовать ценностям потребителей, за которые они готовы были платить.

Важным решением относительно дизайна и конфигурации продукта стал отсев функций, которых не должно быть в Cayenne и Panamera. И снова Porsche выделилась из толпы. Многие другие автопроизводители бурно обсуждают, какие характеристики не включать. В Porsche собирают доказательства для того, чтобы решить, какие функции включить в автомобиль. Каждую деталь тестируют и обсуждают. Причем аргумент «все так делают» не проходит.

Важнейший шаг на этом этапе – решить, какие характеристики войдут в стандартную комплектацию, а какие будут дополнительными. Главное – ценность для клиентов и их готовность платить за каждую характеристику. Если практически все клиенты готовы платить достаточно много за конкретную функцию, Porsche вносит ее в базовую конфигурацию. Если только некоторые клиенты готовы платить, то характеристика станет дополнительной, то есть за отдельную плату.

Рис. 30. Porsche 718 Cayman

Porsche проводит подробный анализ по каждой новой модели. В итоге у ее автомобилей самые длинные списки дополнительных функций по сравнению с другими производителями. Однако Porsche, кроме всего прочего, зарабатывает на этих дополнительных функциях больше, чем конкуренты. Благодаря тому, что столько характеристик попадает в список дополнительных функций, компания избегает проблем нагромождения характеристик в базовой модели и ее завышенной цены.

В Porsche процесс решения, какие функции включать, а какие нет, занимает немало времени и отнимает много сил. Однако он позволяет компании избежать дорогостоящих ошибок, которые допускают конкуренты.

Составить «живой» бизнес-кейс с реальной ценовой оптимизацией

Бизнес-кейсы Panamera и Cayenne включали в себя модель рыночной симуляции по всему рынку соответствующих автомобилей. Каждый бизнес-кейс показывал готовность клиентов платить, ценностные характеристики и ценовую эластичность. Вся эта информация опиралась на подробный анализ этих показателей в США, Европе, Азиатско-Тихоокеанском регионе, а также на все имеющиеся данные (размер рынка, объем продаж конкурентов и т. д.).

С помощью модели симуляции рынка Porsche четко представляла себе спрос на машины за каждую конкретную цену. (Знакомо? Это кривая ценовой эластичности, или спроса, о которой мы говорили в главе 8.)

В своем исследовании Porsche не рассматривала модель Cayenne отдельно. Учитывалось воздействие продукта на всю компанию: дополнительный доход, прибыль и другие актуальные факторы. Porsche тщательно проанализировала, будет ли новый продукт отнимать рынок у других моделей компании. Одобрение получали только те продукты, которые увеличивали общий доход компании. В случае с Cayenne и Panamera оказалось, что эти модели практически не вторгались на «чужой» рынок.

Такой всеобъемлющий подход – большая редкость на автомобильном рынке, где число моделей растет с 1990-х годов – несмотря на то, что все рынки, кроме Китая, демонстрируют весьма скромный рост. Линейка моделей основных автопроизводителей довольно обширная. По сути, конкуренты Porsche обременены моделями автомобилей, которые отбирают рынок у своих же моделей. Но с точки зрения Porsche добавлять новые продукты, которые не увеличивают общие продажи, – это, как говорят немцы, verboten (запрещено).

Бизнес-кейсы Cayenne и Panamera – абсолютно живые документы, постоянно обновляющиеся. Компания даже возвращается к бизнес-кейсу после выхода продукта на рынок, чтобы проверить точность прогноза продаж и сделать выводы для будущего процесса разработки новых продуктов.

Первые клиенты: стратегия снятия сливок

Анализ клиентской базы показал, что новые кроссовер и седан семейного типа вызовут бурный интерес. Потенциальные клиенты признались Porsche, что не будут скупиться на обе модели; они видели в этих машинах настоящую ценность. Поэтому Porsche решила выпустить обе модели только премиум-класса с восьмицилиндровым двигателем. И только через год компания предложила рынку менее дорогие шестицилиндровые модели.

Это позволило Porsche снять сливки с соответствующего рыночного сегмента – с клиентов, которые хотели первыми заполучить спортивный кроссовер и седан семейного типа от Porsche. Этим клиентам пришлось платить больше, даже если они не нуждались в восьмицилиндровом двигателе.

Задачи топ-менеджеров: внедрить принципы монетизации новой продукции в корпоративную культуру.

Топ-менеджеры Porsche, включая генерального директора и весь совет директоров, активно продвигали принцип разработки продукта на основе цены. Благодаря их дискуссиям и действиям этот инновационный подход стал неотъемлемой частью корпоративной культуры – ее ДНК.

Компания давно называла своим ДНК «принцип Porsche». Согласно этому принципу нужно «всегда все делать по максимуму… превращать блестящие характеристики в скорость и успех – самым оптимальным способом». Но чтобы монетизация инноваций стала частью этой философии, топ-менеджеры Porsche знали, что придется регулярно подавать пример.

Как они это сделали? Когда разработчики компании взялись за проект Cayenne, топ-менеджеры арендовали и протестировали автомобили конкурентов, чтобы самим ознакомиться с их характеристиками в реальных условиях – на дороге.

На своих тест-драйвах, в фокус-группах и при других исследованиях топ-менеджеры Porsche активно общались с участниками, чтобы получить обратную связь. Кроме того, они внимательно посмотрели все видео фокус-групп и вернулись к команде разработчиков продукта с конкретными предложениями. Их действия показали сотрудникам компании, что важно на самом деле.

Рис. 31. Porsche Macan

Такой интерес и поддержка со стороны руководства относительно анализа потребительской базы (ценностей потребителей и их готовности платить) – редкое явление среди автопроизводителей, а мы знакомы с большинством из них. Топ-менеджеры также распорядились, чтобы все относящиеся к проекту отделы – продаж, маркетинга, производства, стратегии, постпродаж, анализа рынка, финансов, управленцы и т. д. – были представлены в новой проектной команде. С таким подходом все аспекты монетизации получали целостную оценку, а при возможности и количественную. Решения, направленные только на выполнение задач определенных отделов, но противоречащие общей задаче Porsche, сразу же отметались.

Наконец, команды должны были представить стратегии монетизации для Cayenne и Panamera совету директоров. Это тоже недвусмысленно демонстрировало разработчикам продукции, что совет осознает, насколько важны новые модели и их стратегии монетизации. Само собой разумеется, что это также помогло командам получить время и деньги, необходимые для разработки продукции и правильного ценообразования.

И они были правы: в 2014 году Porsche продала в два раза больше неспортивных автомобилей (примерно 135 000 Cayenne, Panamera и нового кроссовера Macan (рис. 31)), чем спортивных и родстеров, с которыми ее ассоциировали на протяжении 70 лет.

Porsche – пример того, как компания преобразила себя через дисциплинированные инновации. Она добилась успеха благодаря смелым, масштабным решениям, опираясь на доскональное изучение потребностей, ценностей и готовности клиентов платить.

Оглавление книги