Книга: Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Swarovski: преимущества кристально-точного понимания готовности платить

Swarovski: преимущества кристально-точного понимания готовности платить

Прогнозировать, чего клиенты ждут от нового продукта и сколько они заплатят за него, задолго до разработки продукта – выигрышный принцип успешных инноваций в новых и старых компаниях. Даже компании, которые десятилетиями практикуют исследования и разработки (как Porsche), могут применить новый подход. Конечно, новым компаниям легче применять новые подходы, как демонстрируют LinkedIn, Uber и Optimizely.

Однако компании намного старше Porsche тоже применяют правила, изложенные в этой книге. Одна из них – Swarovski, основанная в 1895 году в городе Ваттенс в Австрийских Альпах. За последние десять лет разработчики продукции компании узнали, как важно понимать, что ценят деловые партнеры и клиенты в новых предложениях, до того, как начнется работа.

Компания была основана благодаря инновационной идее. Ювелир Дэниел Сваровски открыл свой бизнес, после того как изобрел машину, которая позволяла огранять хрусталь быстрее и точнее, чем вручную. Вскоре компания прославилась своими блестящими украшениями, которые носили голливудские звезды Марлен Дитрих и Мэрилин Монро. (По сути, два платья Монро, украшенные кристаллами Swarovski, стали известны на весь мир: первое она надела, когда пела песню «Diamonds Are a Girl’s Best Friend» в фильме 1953 года «Джентльмены предпочитают блондинок»[74], а второе было на ней, когда она спела «Happy Birthday» президенту Джону Кеннеди в Мэдисон-сквер-гарден в Нью-Йорке в 1962 году[75].)

Сегодня, спустя 60 лет после своей смерти, Дэниел Сваровски вряд ли бы узнал компанию, которой до сих успешно управляет его семья. Группа Swarovski оценивается в $3,4 млрд, в ней работают 30 000 сотрудников в 170 странах мира. Крупнейшая часть бизнеса – производство кристаллов, причем три четверти дохода приносит продажа драгоценностей, часов, модных аксессуаров и других потребительских продуктов, которые можно приобрести в 2480 бутиках Swarovski во всем мире[76].

Другая крупная часть бизнеса Swaroski – профессиональное деловое отделение, B2B2C-бизнес. Одно из важнейших предложений – свободные кристаллы для оптовой торговли, для дизайнеров моды и ювелиров. Кроме того, компания выполняет индивидуальные заказы для украшения мобильных телефонов и мебели.

Так как продукция компании в конечном итоге предназначена для потребителей, Swarovski приходится учитывать их желания, даже когда речь идет о производстве новой продукции для B2B. «Знать, сколько клиенты готовы заплатить за одежду, украшения и другие товары, декорированные кристаллами Swarovski, – важнейший фактор монетизации инноваций», – объясняет Кристоф Каргрубер, исполнительный вице-президент по инновациям и продукции.

Посмотрим, как компания делает это для каждого предложения.

Свободные кристаллы для индустрии моды и ювелирной

Покупатели свободных кристаллов Swarovski – это в основном модные и ювелирные компании, от таких умеренных брендов, как Victoria’s Secret, до люксовых брендов, к примеру, Jean-Paul Gaultier. Со ста тысячами товаров в каталоге Swarovski может предоставить кристаллы практически любого типа, цвета, огранки и формы.

Swarovski создает новую коллекцию камней раз в два года. Учитывая такое огромное число товаров – 100 000 предложений плюс новые поступления каждый год, невозможно проводить подробные исследования того, сколько клиенты готовы заплатить за каждое новое предложение. Как же узнать, понравятся ли товары компании клиентам и конечным потребителям в капризном мире моды?

Компания нуждалась в эффективном способе систематически получать обратную связь от потребителей относительно ценности продукции на раннем этапе процесса разработки. Но вместо того чтобы проводить потребительские исследования для каждого продукта, в 2013 году компания стала проводить всесторонний анализ, чтобы выделить критерии продукта или характеристики, которые увеличивали готовность клиентов платить. Другими словами, компания искала стимулы и факторы потребительской ценности. Swarovski стремилась сформировать систематический процесс монетизации и ценообразования, который отслеживал бы готовность платить и в B2B-бизнесе, и в B2C, учитывая размеры и особенности своего внушительного портфолио.

Swarovski проанализировала предпочтения клиентов в двадцати странах мира. По словам Каргрубера, менеджеры по разработке продукции сделали два важных вывода по результатам исследования. Первый – некоторые клиентские сегменты готовы платить в пять-шесть раз больше за кристаллы с нестандартной огранкой, чем за традиционные. Иначе говоря, сложность огранки оказалась основным стимулом готовности платить. Второй вывод заключался в том, что готовность платить растет пропорционально блеску кристаллов. А так как чем сложнее огранка, тем больше блестит кристалл, делать блестящие кристаллы с помощью нестандартной огранки – потенциально очень выгодное занятие.

Чтобы на основе готовности платить и мотиваторов потребительского интереса разработать ценовую систему, которую могли бы применить разработчики продукции, компания выделила пять ценовых категорий. Каждая варьировалась по блеску и сложности огранки. Продукты внутри категории оценивались одинаково, несмотря на то, что отличались по форме и цвету, потому что готовность платить практически не зависела от этих факторов. Чтобы разъяснить клиентам новый ценовой подход, каждая категория получила соответствующее название (от низких цен к высоким): Essentials, Classic, Advanced, Sophisticated и Outstanding Crystals. Ценовой диапазон между первой и пятой категориями составил 650 %.

Со ступенчатой ценовой системой на основе ценности для потребителей Swarovski смогла принимать важные решения относительно дизайна и цен на раннем этапе разработки продукции. А так как компания следовала принципу «разрабатывать продукт на основе цены», отдел разработок мог приступить к работе, опираясь на ценовой диапазон и ценность для потребителей.

Это пошло на пользу компании, как объясняет Каргрубер, потому что производители могли теперь создавать продукцию для каждой ценовой категории. У компании должны быть изделия для всех категорий. А за каждой категорией стоят один или несколько целевых сегментов; Swarovski стремится охватить всех их. Ступенчатая ценовая система также помогает выстроить процесс производства в соответствии с размером рынка. Для более крупных сегментов нужно больше новых изделий.

Еще одно важное преимущество ступенчатой ценовой системы заключается в том, что отделу продаж Swarovski не составляет труда объяснить причины ценообразования производителям ювелирных украшений и одежды. Есть только пять категорий цен (а не двенадцать, как раньше), и самые дорогие продукты – самые инновационные и утонченные. Клиенты теперь понимают, почему одни продукты стоят намного больше других, поэтому рост цен не вызывает падения спроса.

Прежде чем ввести новый процесс, Swarovski рассчитывала цены, опираясь на «внутреннее предчувствие», как объясняет Каргрубер, а не на ценность для клиента. В результате многие ценовые решения компании оказались ошибочными, и торговцам приходилось корректировать их в процессе переговоров с B2B-клиентами, что иногда приводило к значительным скидкам на некоторые товары. Сегодня все изменилось. Торговцы могут спокойно сосредоточиться на своей основной задаче – продажах.

Каргрубер говорит, что новый процесс помогает менеджерам по продукту принимать ценовые решения относительно новых изделий гораздо быстрее, проще и эффективнее. «И главное, модернизированный процесс монетизации новой продукции помог значительно увеличить нашу рентабельность, что и было основной целью данной инициативы», – утверждает он.

Стимулируем успех нового продукта для индивидуальных решений

Отдел индивидуальных решений, который создает особые кристаллы для бизнес-клиентов, тоже применяет принцип разработки продукта на основе цены. Индивидуальные решения приносят все больше дохода компании. Производители мобильных телефонов (например, Samsung) заказывают корпус, украшенный кристаллами Swarovski, чтобы выделиться на фоне пластиковой массы; производители мебели наряжают свои лампы, стулья и другие предметы модными кристаллами, которые привлекают взгляд потребителей в просторных мебельных магазинах.

Каждый продукт создан по специальному заказу каждого конкретного производителя. Корпус для мобильных телефонов Samsung отличается от корпусов для других производителей.

Однако кристаллы Swarovski, которые делают привлекательными корпус телефона или лампу, – это лишь первый шаг, чтобы привлечь клиентов. Swarovski продает не только изделия по индивидуальным заказам, но и пакеты индивидуальных услуг, маркетинга и брендинга, рекламы и консультации по продажам, которые необходимы этим производителям, чтобы вызвать потребительский спрос. То есть Swarovski продает дифференцирующее решение.

И снова Swarovski усвоила на практике, что нужно знать предпочтения клиентов, их стимулы и мотиваторы, чтобы делать более привлекательную продукцию. Понимать потребности клиентов и сколько они готовы платить за удовлетворение этих потребностей – всегда важно. Без этой информации Swarovski никогда не узнала бы, сколько клиенты Samsung готовы заплатить за украшенный камнями корпус смартфона, и, следовательно, сколько Samsung готова заплатить Swarovski за индивидуальный заказ. Но группа индивидуальных решений компании знает ответ на этот вопрос, потому что (в отличие от производства свободных кристаллов) проводит более детальный анализ конечных потребителей. Следовательно, компания знает, какой дизайн камней нравится клиентам и сколько они заплатят за него.

Чтобы оптимизировать прибыль, компания знает, какие потребительские сегменты важнее других. Например, если речь идет о корпусах для мобильных телефонов, Swarovski обнаружила, что потребители на самых разных рынках согласны платить на целых 120 % больше за корпус, украшенный кристаллами. Это помогает компании убедить производителей мобильных телефонов, что ценность их корпуса выходит далеко за рамки производственных расходов и что логотип, дизайн и кристаллы Swarovski на корпусе их телефонов обеспечат им значительную надбавку на рынке.

Эта уверенность позволяет Swarovski отложить в сторону принцип издержки-плюс, за который упрямо держатся многие производители. Swarovski демонстрирует им, насколько больше дополнительной прибыли можно получить, если их продукция будет украшена кристаллами Swarovski, даже если Swarovski заберет большую часть этой прибыли, чем если бы речь шла об издержках-плюс.

Надбавка 120 %, которую придется заплатить потребителям за корпусы для смартфонов с кристаллами Swarovski, значительно варьируется для других продуктов – от 30 % до нескольких сотен процентов. Опираясь на данные исследований, группа индивидуальных решений выстраивает свою стратегию на тех продуктах, за которые клиенты больше всего платят.

Более того, зная, что клиенты готовы платить намного больше за продукты, украшенные кристаллами Swarovski, компании удается монетизировать даже свой бренд и логотип. Так как бренд Swarovski настолько узнаваем и привлекателен, компании с более слабым брендом ищут возможность разместить на своей продукции логотип Swarovski. Они готовы платить за сопутствующий эффект.

Взращивая и отшлифовывая бренд, известный своими инновациями и блестящим качеством уже более ста лет, Swarovski занимает теперь такое положение, что может помочь более слабым брендам, которые хотят создать себе имидж и репутацию. Однако это требует от Swarovski оставаться лучшим производителем кристаллов в глазах потребителей и предприятий, которые перепродают ее товары. А это, в свою очередь, означает, что Swarovski должна продолжать свои исследования, которые показывают, почему и сколько клиенты готовы платить за ее кристаллы и товары, которые они озаряют своим светом.

Следующий шаг стратегии монетизации Swarovski

Прошло два года, с тех пор как компания Swarovski стала применять этот подход к монетизации инноваций. Каргрубер считает, что компании понадобится еще год или два, чтобы завершить путь. «Нельзя недооценивать, как много времени требуется, чтобы изменить принципы производства продукции, особенно, чтобы изменить мышление людей, – объясняет он. – Это не просто изменение процесса; это абсолютно новое мировоззрение».

Такие радикальные изменения не могут проходить без структуры и системы. Swarovski собрала совет по ценообразованию, состоящий из трех человек (главы маркетинга, продаж и контролер), чтобы направлять и проталкивать изменения. Задача совета – давать четкое направление, решать конфликты, отслеживать достижения в области монетизации и вносить необходимые коррективы в процесс. Совет собирается шесть раз в год и эффективно влияет на новый подход: не «рассчитать цену на продукт», а «разработать продукт на основе цены».

Для более оперативной монетизационной поддержки Каргрубер учредил ценовой офис с двумя сотрудниками в рамках отдела маркетинга. Они отчитываются перед ним и помогают инновационным командам применять новые принципы монетизации.

С новым принципом «разрабатывать продукт на основе цены», топ-менеджерами в совете ценообразования и поддержкой группы Каргрубера кристаллы Swarovski блестят на рынке еще ярче. «Оглядываясь назад, мы понимаем, что давно уже надо было это сделать», – признается Каргрубер. Тем не менее компания довольно быстро наверстывает упущенное время.

Оглавление книги