Книга: Автоматический покупатель

Преодоление инерции

Преодоление инерции

Одна из основных причин, по которой мы отказываемся от подписки на какую-то услугу, будь то сайт DanceStudioOwner.com или закрытый клуб инвесторов TIGER21, – это ощущение, что мы практически не пользуемся тем, за что заплатили.

Поэтому самое важное условие жизнеспособности вашего бизнеса по подписке связано вовсе не с конкурентами, а с инерцией подписчиков. Для того чтобы они действительно пользовались вашим продуктом или услугой и оставались с вами долгие годы, им следует изменить свое поведение. И у вас есть совсем не много времени, чтобы повлиять на этот процесс и сделать так, чтобы ваш продукт стал частью повседневной жизни клиентов. В запасе у вас всего несколько недель, сразу после оформления подписки, а потом ваше предложение потеряет для клиента всякую привлекательность.

После того как вы купили членский билет в LA Fitness, клубу нужно постараться за короткое время добиться того, чтобы посещение спортивного зала вошло у вас в привычку. Если этого не произойдет, вы наверняка откажетесь от членства в клубе.

В 2011 году ежемесячный отток клиентов в компании HubSpot составлял 3,5 процента; в 2013 году этот показатель был уже менее 2 процентов. Компании удалось достичь такого значительного снижения благодаря введению новых правил онбординга нового подписчика. Франк Огер, вице-президент HubSpot по обслуживанию и один из ключевых авторов всей процедуры онбординга, рассказывает о четырех основных этапах данного процесса: «Во-первых, мы проверяем разные подходы, чтобы понять, какой из них дает нужный результат. Во-вторых, тестируем варианты и пытаемся оптимизировать процесс онбординга. Затем, определив, какие подходы работают, автоматизируем их. И последний шаг, мы интегрируем новые процедуры в программный продукт».

Поначалу команда HubSpot предлагала каждому новому подписчику пройти 60-минутный вебинар, в ходе которого обсуждались важные для любого маркетолога темы. Но в ходе тестирования формата выяснилось, что для этапа онбординга лучше всего подходят короткие видео, встроенные в программное обеспечение. «Люди не хотят после оформления подписки тратить целый час на вебинар, – говорит Огер. – А вот когда новый подписчик HubSpot пытается разобраться, как с помощью нашего продукта решить конкретную задачу, он запросто посмотрит трехминутный ролик, отвечающий на этот вопрос».

Основатель Hassle Free Home Service Джим Вагонис разработал процедуру онбординга, которая включает детальную оценку состояния дома. Когда новый клиент оформляет подписку, Вагонис отправляет к нему технического специалиста, и тот проводит обстоятельный осмотр помещения, вплоть до определения мощности лампочки в каждом светильнике. В результате, если в ходе ежемесячного осмотра выяснится, что нужно заменить лампочку, у техника в машине точно окажется лампочка необходимой мощности.

Проводя такой подробный осмотр дома в самом начале, компания также демонстрирует клиенту качество сервиса: клиент может расслабиться, ведь теперь его жилище в надежных руках. И это очень важно. Вагонис отмечает, что именно те клиенты, которые поручают его компании следить за техническим состоянием дома, с наиболее высокой долей вероятности продлевают контракт на следующий год.

Оптимизация процесса онбординга нового клиента – это почти искусство, и большинство компаний постоянно работают над улучшением данной стратегии. Самое сложное заключается в том, что вам приходится анализировать влияние каждого изменения на коэффициент оттока, а это не всегда можно сделать быстро. Нужно работать с отдельными группами подписчиков – чаще всего такие группы называют когорты – и наблюдать, как сказываются внедряемые вами изменения на их поведении.

Чтобы не ждать по несколько лет, пока проявится эффект от проведенных преобразований, можно отслеживать некоторые показатели в течение 90 дней. Врачи, к примеру, используют уровень холестерина как маркер для оценки вероятности появления кардиологических заболеваний у пациента. Аналогично, вы можете наметить некие маркеры, измерение и анализ которых позволят предсказать изменения в будущем.

В SellabilityScore.com мы предоставляем доступ к своей платформе нашим консультантам (бизнес-коучам, бухгалтерам и прочим специалистам), которые вставляют часть HTML-кода на свои сайты и предлагают наши инструменты своим клиентам. Если в течение первых 90 дней после появления кода на сайте партнера удается привлечь хотя бы пять клиентов, вероятность того, что партнер прекратит с нами работать, гораздо ниже, чем если для достижения успеха понадобится больше 90 дней.

Тестируя разные тактики онбординга, мы оцениваем влияние изменений на 90-дневные маркеры. Конечно, чтобы определить степень воздействия новой стратегии на показатель ценности подписчика на протяжении его жизненного цикла, должны пройти годы. Но уже через три месяца можно понять, оказывают ли наши новации положительный эффект на ключевые показатели, которые, по нашему мнению, связаны с лояльностью.

Обучаться серфингу сложно. В первую очередь нужно понять, как, оседлав волну, не оказаться под водой, потом научиться рассчитывать время. Выбрав волну, следует развернуться и грести именно с той скоростью, с какой она движется. А поднявшись на волну, лежа на доске, надо суметь быстро встать.

Любой новичок легко бы бросил этот спорт, если бы не маленькие проблески надежды: вот вам удалось оказаться на гребне волны на пару секунд, и вы успеваете почувствовать, как она несет вас. Кажется, что доска врезается в воду, словно в свежий снег. Подобные моменты пребывания наверху дают такое ощущение блаженства, что это мотивирует нас продолжать учиться.

Как и в серфинге, заставить людей в первые же дни после оформления подписки использовать искомые продукт или услугу будет проще, если мотивировать их узнать о них как можно больше.

Компания Constant Contact, занимающаяся электронными рассылками, поначалу применяла стратегию «кто, что, где», чтобы мотивировать подписчиков активнее использовать ее программный продукт, и первым делом спрашивала у них, кто должен быть получателем их электронных писем. Это заставляло пользователей погружаться в сложный процесс форматирования и загрузки базы данных в программу.

СЕО Constant Contact Гейл Гудман и ее команда поняли, что для того, чтобы загрузить список контактов, подписчику нужно выйти из интерфейса Constant Contact и найти этот список на своем компьютере или вообще в другой программе. Получалось, что начинать с вопроса «кто?» означало запутать и рассердить клиента, а это не раз приводило к тому, что подписку на Constant Contact отменяли из-за сложностей с загрузкой списка адресов.

Гудман решила изменить тактику и начинать с вопроса «что?». Это давало возможность сразу же приступать к работе над кампанией, а не биться со списком получателей. Создавать рассылку – это всегда интересно и весело и позволяет пользователю наблюдать, как материализуются его идеи, как появляются картинки и тексты. После того как клиент потратил время, создал «что» и много раз по ходу дела приятно удивился функциональности системы, можно предлагать ему загрузить список контактов получателей. Такое вот простое, но важное изменение помогло Constant Contact кардинально улучшить впечатление подписчиков в первые 90 дней работы с программой и в итоге повысить ценность клиента для компании в течение его жизненного цикла. Гудман рассказывает: «В целом, работая с воронкой продаж, важнее всего быстро и приятно удивить каждого, кто намерен приобрести или протестировать ваш продукт. Клиента подкупает качество результата, и он начинает больше ценить ваш продукт»[75].

Чтобы стимулировать более активное изменение поведения клиента в течение первых недель после оформления подписки, вы можете взимать плату авансом.

Требуя предоплату, вы сразу обеспечиваете себе годовой размер выручки (за исключением случаев, когда компания гарантирует возврат неиспользованных средств из-за досрочного прекращения подписки). Что еще важнее, вы заставляете клиента приложить максимум усилий, чтобы освоить ваш продукт и начать активно его использовать; это повышает и вероятность возобновления подписки по окончании текущего контракта. Отдавая 5000 долларов за годовую подписку, вы наверняка скорее разберетесь в том, как работает продукт, в первые 90 дней, чем когда платите по 399 долларов в месяц.

Wild Apricot – софтверная компания, о которой я рассказывал в главе 2; ее программное обеспечение предлагает подписчикам универсальный способ управлять своими сайтами. Это довольно сложное ПО, включающее платформу для работы с электронными письмами, инструмент для привлечения финансирования и менеджер событий. В основном клиенты Wild Apricot – руководители небольших некоммерческих организаций, не имеющие серьезных технических навыков. Поэтому для Дмитрия Бутерина и его команды невероятно важно помочь подписчикам как следует разобраться в том, как работает платформа.

Бутерин предоставляет клиентам скидку в размере 10 процентов в случае полной оплаты годовой подписки. У компании 7000 подписчиков, из них 52 процента платят авансом. Дмитрий пришел к выводу, что чем больше денег клиент вносит вначале, тем больше усилий он прилагает впоследствии, чтобы как следует овладеть инструментом. Wild Apricot стимулирует подписчиков оплачивать сервис авансом – и эта стратегия обеспечила снижение оттока клиентов с 8 до 1 процента в месяц.

Логика здесь вполне очевидна: чем крупнее сумма, которую изначально платит клиент, тем сильнее он мотивирован изменить свое поведение, освоить продукт и отработать потраченные деньги. И чем активнее ваш продукт используется, тем выше вероятность, что клиент возобновит подписку.

Вы можете поинтересоваться: если компания требует оплату авансом, как это влияет на отказ от продления подписки? В конце концов, 2000 долларов – довольно существенная сумма, и ее нужно внести сразу. Я задал этот вопрос Дэвиду Скоку, венчурному инвестору, консультирующему многих предпринимателей, работающих по подписке; с Дэвидом вы познакомились в главе 12. «Взимая оплату авансом, вы как раз снижаете вероятность потерять клиента по окончании подписки, – объясняет Скок. – Заплатив сразу существенную сумму, клиент наверняка потратит немало времени, чтобы изучить ваш продукт, а потом будет активно им пользоваться. В результате к концу первого года подписки он привыкает к продукту и готов продолжать его использовать». Многие владельцы компаний, работающих по подписке, с которыми я говорил, подтверждают наблюдения Скока. Когда клиент платит авансом, он настроен серьезно работать с вашим продуктом и остается вашим подписчиком гораздо дольше.

Вспомните свое первое серьезное романтическое увлечение. Наверняка в первые месяцы вы говорили и виделись постоянно: созванивались каждый день, обменивались сообщениями, проводили много времени вместе. Когда первое увлечение проходит, его сменяют более спокойные отношения, и активность коммуникации снижается.

Относитесь к каждому новому подписчику как к такому вот романтическому увлечению. Этот человек хочет как можно быстрее и ближе вас узнать. Давнишнему подписчику слишком высокая активность коммуникации с вашей стороны может показаться навязчивой, а вот новый клиент рад вашим письмам и сообщениям и готов тратить время, чтобы их внимательно прочесть и ответить.

По истечении первых 90 дней новый подписчик переходит в режим регулярного применения продукта, и тут слишком активный поток ваших сообщений уже может его раздражать и вызывать желание отказаться от подписки. Эксперты J.D. Power & Associates, проведя исследование поведения клиентов одного из новых розничных банков, выяснили, что уровень удовлетворенности клиента достигает максимума, если в течение первого года использования банковских услуг он получает 5–6 сообщений[76]. На графике, приведенном ниже, показано, что при росте количества обращений (7 и больше) уровень удовлетворенности начинает снижаться.

Анализ удовлетворенности банковскими услугами, США, 2014 год

Исследование J.D. Power & Associates касалось только банков, но, в какой бы отрасли вы ни работали, общаться с подписчиком чрезвычайно важно. Экспериментируйте с разными сочетаниями типов, каналов, частоты коммуникации и ищите сочетание, которое обеспечит оптимальное влияние на важные для вашего бизнеса параметры-маркеры в течение первых 90 дней.

Как и в любых успешных отношениях, в работе с подписчиками важно время от времени удивлять их и действовать спонтанно. Человек, с которым у вас развиваются романтические отношения, оценит внезапный маленький сюрприз гораздо больше, чем дорогой подарок в день рождения. Сотрудники бывают намного сильнее мотивированы скромным, но неожиданным выражением признательности со стороны начальника, чем ожидаемым годовым бонусом.

Наиболее успешные компании, работающие по подписке, умеют удивлять своих клиентов. В BarkBox такие спонтанные подарки называют «бомбы счастья». В команде из 40 человек двое занимаются выявлением среди подписчиков тех, кому пора сделать такой сюрприз. Каждая «бомба счастья» сопровождается написанным от руки сообщением, и одно это уже требует немалых усилий, ведь, к примеру, в течение месяца накануне нашего разговора команда BarkBox разослала 504 такие «бомбы счастья».

Директор по коммуникациям BarkBox Крис О’Брайен рассказал мне о клиентке, которая потеряла одну из двух своих собак. И хозяйка, и вторая собака очень горевали. Узнав об этом, команда BarkBox собрала целую коробку угощений и игрушек для собаки, лишившейся друга.

Как и в BarkBox, команда Art Snacks умеет устраивать сюрпризы и ежемесячно присылает подписчикам набор принадлежностей для занятия разными видами творчества. Но радует не только само содержимое коробки: компания обязательно включает в каждый набор маленькое угощение, не имеющее никакого отношения к живописи или скульптуре. Каждая конфета или печенье – просто милый способ заставить клиента улыбнуться и удивиться.

Даже патриарх бизнеса по подписке, Amazon Prime, иногда экспериментирует с «бомбами счастья». В начале 2014 года Wall Street Journal сообщила о том, что Amazon получила патент на «доставку по прогнозу»: компания намеревалась использовать данные о предыдущих заказах, чтобы прогнозировать, что клиент захочет получить в будущем. В заявке на патент Amazon указывает, что «отправка клиенту не заказанных им товаров в качестве подарка может использоваться для формирования лояльности». Получается, что Amazon Prime собирается отправлять своего рода «бомбы счастья» исходя из того, что клиент заказывал в прошлом.

Развивая бизнес на основе подписки, вы со временем накопите огромный объем данных о своих подписчиках и, используя эту информацию, найдете способ время от времени их удивлять, а это еще больше укрепит ваши отношения.

Если вы продаете подписку на свои услуги корпоративным клиентам, то коэффициент оттока будет выше, если привлекать в первую очередь представителей малого бизнеса. Поэтому одним из способов понизить коэффициент станет обслуживание крупных компаний. Как правило, они гораздо стабильнее, у них больше сотрудников, и они не меняют стратегию в одночасье.

Напротив, мелкие компании и индивидуальные предприниматели склонны резко менять планы. Скажем, рынок труда оживляется, некоторые предприниматели находят хорошую работу по найму и отказываются от подписки на услуги, которыми пользовались для своей деятельности. У облачной бухгалтерской платформы FreshBooks.com естественный коэффициент оттока подписчиков выше, чем у NetSuite.com, другой облачной бухгалтерской платформы, обслуживающей более крупных клиентов. FreshBooks продает подписку индивидуальным, работающим на себя предпринимателям, к примеру графическим дизайнерам или копирайтерам, число которых меняется в соответствии с конъюнктурой рынка.

Индивидуальные предприниматели также более чувствительны к изменениям цены, поскольку не разделяют бизнес и личные расходы. Когда семье не хватает денег, они быстро сокращают траты на несущественные для бизнеса статьи. У вас может быть лучший в мире бизнес по подписке, но если вы ориентируетесь преимущественно на мелких клиентов, определенный их отток неизбежен.

Тут важно отметить, что выбирать целевую рыночную нишу нужно в соответствии с прогнозируемой и фактической стоимостью привлечения подписчика. Крупные компании действительно часто оказываются более лояльными клиентами, но их гораздо сложнее привлечь. Решение о покупке подписки часто принимается не одним человеком, а целым закупочным комитетом и предполагает несколько раундов согласования внутри компании. В закупке может участвовать и подразделение по доставкам и логистике; заказы могут оформляться и согласовываться в разных департаментах компании по несколько недель. Как правило, стоимость привлечения крупного клиента выше, потому что сам процесс согласования и оформления подписки занимает намного больше времени.

Вы можете компенсировать потерю выручки и за счет продажи более дорогих продуктов существующим подписчикам. Вернемся снова к примеру компании Wild Apricot. Осенью 2013 года у нее было 6400 подписчиков, каждый из которых платил в среднем по 60 долларов в месяц; ежемесячная регулярная выручка составляла 384 тысячи долларов.

Как мы видим на приведенном ниже графике, Бутерин и команда упорно работали последние пять лет над снижением оттока клиентов, и им удалось довести этот показатель до 1 процента в месяц.

Отток клиентов, %

Это означает, что Wild Apricot ежемесячно теряет 1 процент от 384 тысяч долларов, или 3480 долларов. Но компания в значительной мере компенсирует эти потери за счет существующих клиентов. Стоимость нескольких предлагаемых ценовых планов варьируется от 25 до 200 долларов в месяц. Подписка на план «Сообщество» обойдется в 50 долларов в месяц, на «Профессиональный» – в 100 долларов в месяц. Поэтому, если найти способ перевести клиента с «Сообщества» на «Профессиональный», компания получит дополнительные 50 долларов в виде ежемесячной регулярной выручки. Если удастся перевести на более дорогой план 10 клиентов, ежемесячная регулярная выручка Wild Apricot вырастет на 500 долларов, а отток в денежном выражении сократится до 3340 (3840 – 500).

Коэффициент чистого оттока рассчитывается по приведенной выше формуле и выражается в процентах. Чистый отток в размере 3340 долларов при ежемесячной регулярной выручке 384 тысячи долларов составит 0,9 процента (3340 делим на 384 000 ? 100).

Чистый отток Wild Apricot приближается к 0,5 процента, а это означает, что компании удается компенсировать почти все потери выручки от оттока подписчиков за счет продажи более дорогих планов подписки существующим клиентам. При таком уровне оттока компания может себе позволить очень быстрый рост. Каждый новый подписчик увеличивает ежемесячную регулярную выручку. Wild Apricot успешно преодолела этап бега на месте и растет на 25 процентов в год.

«Полный и окончательный отказ» – самая страшная ошибка, которую может совершить бизнес, работающий по подписке. Это означает, что компания или индивидуальный клиент полностью прекращает с вами работу. Вы больше не можете взаимодействовать с ним или использовать логотип этой компании в перечне довольных клиентов на вашем сайте, и у вас практически не остается возможностей предложить ему что-то новое и вернуть в число подписчиков.

«Полный и окончательный отказ» также означает, что вы больше не получаете от этого клиента регулярных платежей и теряете статус «одобренного поставщика». А ведь гораздо проще продолжать и развивать отношения с клиентом, если вы уже что-то ему продаете.

Для снижения оттока в результате такой ситуации нужно искать способ предложить клиенту, корпоративному или частному, подписку сразу на несколько продуктов. Тогда, решив отказаться от подписки, он откажется только от одного ее вида, но не от всех сразу. Это даст вам шанс сохранить клиента и минимизировать отток по причине полного разрыва отношений.

Forrester Research предлагает подписку на продукт RoleView сразу нескольким руководителям высшего звена крупной компании. К примеру, Procter & Gamble может оформить одну подписку на RoleView для директора по маркетингу, а другую – для директора по информационным технологиям. Если IТ-директор откажется от подписки, а директор по маркетингу продолжит ею пользоваться, то Forrester не потеряет контракт и сможет сказать аналитикам с Уолл-стрит, что Procter & Gamble по-прежнему в числе клиентов. Что еще важнее, компания сохранит отношения с P&G и рано или поздно найдет способ подписать директора по информационным технологиям на один из своих продуктов.

Dollar Shave Club начинала с продажи подписки на бритвы и лезвия, но с тех пор многое изменилось, и теперь компания стремится стать поставщиком всех основных продуктов, используемых клиентом в пределах ванной комнаты. В июне 2013 года Dollar Shave Club запустила подписку на One Wipe Charlies – влажные салфетки для мужчин. Как бы выразиться поделикатнее… она продает влажную туалетную бумагу. Оформившему эту подписку клиенту больше не придется ездить в супермаркет и покупать большущие упаковки обычной туалетной бумаги: Dollar Shave Club пришлет небольшую пачку по почте. Позже у компании появилась подписка на Dr. Carver’s Easy Shave Butter, специальный крем для бритья. Теперь у компании втрое больше шансов удержать вас в качестве подписчика, даже если вы откажетесь от одного из продуктов.

Подписка на журнал всегда имеет конкретный срок действия, и заставить клиента возобновить ее – очень дорогостоящая затея. В издательствах некоторых особенно популярных журналов бюджет подразделения, занимающегося привлечением и удержанием подписчиков, равен совокупной величине выручки, которую издательство получает от подписчиков за год:

Если у вашей подписки ограниченный срок действия, отток клиентов может объясняться вовсе не качеством продукта, а тем, что в тот момент, когда вы отправляете предложение о продлении подписки, клиент находится в отпуске или просто в плохом настроении или ваше электронное письмо к нему не пришло.

Когда компания Raz*War, продающая лезвия по подписке, только начинала работу, то продавала подписку на год с указанием точной даты ее окончания. В результате ее возобновлял только каждый третий. Иными словами, компания теряла две трети клиентов просто потому, что предлагала им оформить продление подписки. С тех пор Raz*War перешла на модель «вечнозеленой» подписки, у которой срок действия неограничен. Теперь клиенту нужно немного потрудиться, чтобы ее отменить, и это радикальным образом сократило отток подписчиков.

Маркетологи называют такую «вечнозеленую» бессрочную подписку «отрицательным выбором», так как клиенту нужно предпринять определенные действия, чтобы отказаться от нее, и его не надо спрашивать, хочет ли он продолжать получать продукты и услуги по подписке. На первый взгляд, это может восприниматься как манипулирование клиентом, на самом деле это не так. Если ваша компания предлагает продукт или услугу адекватного качества, то зачем же вам беспокоить клиентов и лишний раз спрашивать, хотят ли они продлить подписку. Вы будете напоминать капризную барышню, которая постоянно требует подтверждения чувств от своего кавалера. Подобные вопросы быстро начинают клиента раздражать.

«Не буди лихо, пока оно тихо». Если вы Raz*War и вашему клиенту нравится каждый месяц получать коробку с нужными ему лезвиями, не заставляйте его заполнять скучные формы: если он захочет отказаться от подписки, то сам сообщит вам об этом. Если вы Hassle Free Home Services и ваш клиент доволен, что вы регулярно меняете в его доме перегоревшие лампочки, просто продолжайте хорошо делать свое дело и предложите дополнительную скидку или услуги. Подход «Купить и забыть» часто теряет ценность, если приходится без конца подтверждать намерение и дальше пользоваться сервисом.

Есть лишь одно исключение из правил «вечнозеленой» подписки без окончания срока действия – это продажа ее крупным корпорациям. Чаще всего компании не позволяют сотрудникам оплачивать дорогостоящую подписку корпоративной картой, особенно когда речь идет о пяти-шестизначной сумме за год. Кроме того, отдел закупок обычно стремится заключать контракты с фиксированной датой окончания. Вам же важна возможность заново согласовывать условия работы с каждым крупным клиентом раз в один или два года, поэтому совсем не плохо иметь четкий срок действия подписки и использовать это как повод обсудить условия ее возобновления.

В заключение скажу, что самый быстрый способ масштабировать бизнес по подписке – управлять оттоком клиентов. Первое, на чем стоит сфокусироваться, – это продукт или услуга, поэтому убедитесь, что клиенты осознают их ценность. Затем начинайте тестировать те девять идей, которые мы обсудили в этой главе, и ищите способы сократить отток.

Оглавление книги