Книга: Спринт: Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней

1. Вызов

В 2002 году американский кларнетист по имени Джеймс Фримен бросил музыкальную карьеру ради… кофейного фургончика.

Он обожал свежеобжаренный кофе. Найти же такой в окрестностях Сан-Франциско в то время было делом крайне затруднительным: на пакетиках с зернами просто не указывали дату обжарки. Джеймс решил это недоразумение устранить. Он бережно обжаривал зерна в собственном сарайчике, вез их на фермерские ярмарки в Беркли и Окленд, на месте варил и продавал кофе – по одной чашке, приправляя свой восхитительный напиток приветливым и обходительным обращением.

Постепенно бизнес Джеймса начал расширяться. В 2005 году у его фургончика, на борту которого было написано «Blue Bottle Coffee», появилось постоянное пристанище в Сан-Франциско – в гараже одного из друзей Джеймса. В течение нескольких лет Blue Bottle уверенно росла, открывая все новые и новые кофейни. К 2012 году компания уже имела представительства в Сан-Франциско, Окленде, Бруклине и на Манхэттене и быстро завоевывала сердца американцев: вкусный кофе вскоре занял одно из первых мест в национальных рейтингах; бариста были неизменно приветливы и прекрасно знали свое дело; и даже интерьер кофеен являл собой образец вкуса – деревянные стойки, красивая керамическая плитка и узнаваемый логотип небесно-голубого цвета. Чем не идеальный бизнес?

Однако сам Джеймс так не считал. Сделав ставку на вкусный напиток и гостеприимность, он не собирался останавливаться на достигнутом. Фримен хотел, чтобы о его компании узнал каждый любитель кофе. Он собирался открыть больше кофеен. Мечтал, чтобы люди могли попробовать его напиток прямо у себя дома, как бы далеко от ближайшего «представительства» Blue Bottle они ни жили. Если провести аналогию с освоением космоса, то фургончик Джеймса был сродни первому спутнику. Теперь же он мечтал о покорении Луны.

В октябре 2012 года инвесторы Кремниевой долины, в том числе и Google Venture, выделили Blue Bottle Coffee $20 млн. У Джеймса на эти деньги были большие планы. Самым очевидным решением было открыть интернет-магазин и продавать через него свежие кофейные зерна. Камнем преткновения стало то, что компания занималась кофе, а не компьютерными технологиями. Перед Джеймсом, знавшим об онлайн-торговле всего ничего, стояла нетривиальная задача – перевести магию своих кофеен в «цифровой формат», то есть с языка аромата и вкуса – на язык смартфонов и ноутбуков.

Некоторое время спустя, солнечным декабрьским днем, Джеймс встретился с Брейденом Ковитцем и Джоном Зерацки. Сидя за стойкой одной из кофеен и попивая кофе, они обсуждали проблему, с которой столкнулась Blue Bottle. Интернет-магазин был для компании по-настоящему важен. Чтобы сделать все правильно, требовалось немало времени и средств. И при этом никто не представлял толком, с чего начинать. Иными словами, это была идеальная ситуация для «спринта». И Джеймс согласился его провести.

Они обсудили, кто должен войти в команду. Кандидатом номер один был программист, которому предстояло делать сам ресурс. Компанию ему, по рекомендации Джеймса, должны были составить начальник производства, финансовый директор и менеджер по коммуникациям. Кроме них решили привлечь также руководителя клиентской службы и даже председателя совета директоров Брайана Михана – специалиста по торговле, открывшего в Великобритании целую сеть магазинов по продаже органических продуктов. Сам Джеймс, разумеется, тоже не собирался оставаться в стороне.

Создание интернет-магазина было задачей преимущественно технической, компьютерной – как раз тем, с чем мы в Google Venture привыкли иметь дело. Зато команда для «спринта» подбиралась неординарная: в нее входили исключительно занятые люди, которым предстояло на целую неделю отвлечься от крайне важной работы. Оправдает ли «спринт» эту жертву?

Утром в понедельник, в первый день нашего «спринта», команда Blue Bottle собралась в комнате для совещаний в офисе Google Venture в Сан-Франциско. На прикрепленной к стене маркерной доске мы набросали примерную схему перемещения пользователей по будущему интернет-магазину. Мы хотели представить, как новый покупатель будет приобретать кофейные зерна. Джеймс настоял именно на этом, наиболее сложном, сценарии: если уж им удастся заинтересовать человека, который o Blue Bottle прежде никогда не слышал, в кофейни этой компании не заходил и их фирменный напиток не пробовал, все остальное будет делом техники.

А потом перед нами встал непростой вопрос: как представить сам кофе? Согласно нашему сценарию, покупателю предстояло выбирать из нескольких десятков сортов, упакованных в почти идентичные пакетики; при этом на сайте, в отличие от кофейни, не будет бариста – профессионала, который всегда может помочь и посоветовать.

Поначалу ответ казался очевидным. Большинство ретейлеров, начиная с небольших лавочек, обжаривающих зерна, и заканчивая мировыми гигантами вроде Starbucks, представляли сорта по географии произрастания кофе: Африка, Латинская Америка, Тихоокеанский регион, Гондурас или Эфиопия. Для Blue Bottle было бы вполне логично последовать этому примеру.

– Должен кое в чем вам признаться, – вдруг произнес Брейден. Все повернулись к нему. – Я фанат кофе. У меня дома есть весы и все такое…

(Электронные весы – обязательный атрибут любого настоящего кофейного гурмана. Если у Брейдена они есть, значит, перед каждой варкой он непременно отмеряет необходимое количество воды и зерен. Это целая наука: кофейные весы настолько точны, что способны показывать доли грамма.)

Брейден улыбнулся, развел руками и добавил:

– И при этом я понятия не имею, что означает вся эта кофейная география.

Мы молчали, стараясь не смотреть на Джеймса: не сочтет ли он отважное признание Брейдена еретическим?

– Да ничего страшного, – сказал Джеймс.

И мы начали исповедоваться. Оказалось, что ни Джон, ни Джейк, ни Дэниэл Бурка понятия не имели, каким образом регион произрастания сказывается на вкусе напитка. Сколько раз мы вместе пили кофе, но никто никогда не признавался, что ему недостает знаний в этой области.

А потом Сера Джиаруссо, руководитель клиентской службы Blue Bottle, вдруг прищелкнула пальцами.

– А что мы делаем в кофейнях? – спросила она. И в конце концов ответила сама. Бариста, по ее словам, постоянно сталкиваются с покупателями вроде Брейдена – теми, кто приходит за кофе, но при этом не знает, какой именно сорт выбрать.

Джеймс всегда говорит медленно и обстоятельно. Вот и сейчас он ответил только после небольшой паузы:

– Важен метод варки. Поэтому любой наш бариста первым делом должен задать покупателю простой вопрос: «Как вы варите кофе дома?» Какой сорт будет предложен клиенту, зависит от того, чем он пользуется – кемексом, френч-прессом, электрической кофеваркой или чем-то еще.

– «Как вы варите кофе дома?..» – повторил Брейден. Все схватились за карандаши. Еще в начале «спринта» Джеймс сформулировал для нас то, что считал наиболее важным: в интернет-магазине должны царить те же уют и гостеприимство, что и в кофейнях. И, похоже, что-то подобное мы как раз и нащупали.

Весь вторник мы накидывали идеи для будущего ресурса, в результате чего к утру среды у нас было 15 различных решений. Для грядущих испытаний их оказалось слишком много, поэтому сначала мы прибегли к голосованию, а затем Джеймс воспользовался правом последнего слова, сократив их количество до трех.

В основу первой версии был положен буквальный подход: сделать сайт похожим на кофейню – изобразить весь интерьер, вплоть до деревянных стоек. Вторая предусматривала много текста, который воспроизводил бы диалог бариста с покупателем. Третья предлагала имитировать процесс варки, который начинался бы с появляющегося на экране вопроса «Как вы варите кофе дома?».

Итак, Джеймс выбрал три конкурирующих решения. Но на какое из них нам следовало опираться при создании прототипа? Идея оформить сайт по образцу кофейни казалась крайне привлекательной: это позволило бы не только продвинуть в интернете эстетику Blue Bottle, но и сделать ресурс, который выгодно выделялся бы на общем фоне. Мы были просто обязаны попробовать воплотить ее в жизнь. Проблема заключалась в том, что идея эта совершенно не сочеталась с оставшимися двумя, не менее интересными. Мы никак не могли сделать выбор.

А потому решили создать сразу три прототипа. В конце концов, нам же не нужен был полностью функциональный ресурс – для «демонстрационных» версий вполне хватило бы и пары-тройки ключевых страниц. С помощью Keynote мы сделали несколько слайдов, которые выглядели совсем как настоящие сайты. Поколдовали над ними, причем без всякого программирования, и встроили в прототип, который вполне можно было использовать по назначению.

Пятница началась с чтения отзывов посетителей. Любители кофе заходили на сайты разных кофейных компаний, среди которых были «поддельные» прототипы Blue Bottle (для чистоты эксперимента мы придумали для них несуществующие названия).

Вырисовывалась преинтересная картина. Версия с имитацией магазина под кофейню с деревянными стойками, которая нам так нравилась и на которую мы возлагали столько надежд, была охарактеризована пользователями как «дешевая» и «не внушающая доверия». Остальные два решения показали себя куда лучше. Да, вариант с вопросом «Как вы варите кофе дома?» собрал положительные отклики, но больше всего нас поразила реакция на прототип с большим количеством текста: люди действительно читали все реплики виртуального бариста, а значит, воспринимали и атмосферу Blue Bottle, и искусство ее специалистов. «Эти ребята знают толк в кофе», – написал один из тех, кто оставил на сайте комментарии.

«Спринт» дал Джеймсу и всей команде Blue Bottle уверенность в своих силах. Теперь они куда лучше представляли себе, как должен работать их онлайн-магазин, – и при этом им не пришлось отказываться от собственных принципов. Они поверили, что сайт может стать полноценной частью того опыта, которым делилась со своими покупателями компания Blue Bottle.

Через пару месяцев новый сайт был запущен, благодаря чему объемы онлайн-продаж выросли вдвое, а уже на следующий год Blue Bottle приобрела компанию, торгующую кофе по подписке. Увеличившийся штат вкупе с новыми технологиями позволили Джеймсу и его команде значительно расширить свой интернет-магазин и предложить покупателям целый ряд новых опций. Создание по-настоящему «правильного» ресурса могло занять несколько лет, и руководители Blue Bottle прекрасно понимали это, но благодаря «спринту» они знали, в каком направлении двигаться.

Оглавление книги