Книга: Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина

Программа «Тайный покупатель»

Программа «Тайный покупатель»

Жизнь не стоит на месте: конкуренция растет, рыночная ситуация усложняется, и одного лишь соблюдения стандартов качественного обслуживания становится недостаточно для успешной работы розничного магазина. Чтобы остаться на плаву, приходится искать новые методы стимулирования продавцов.

Решив «встряхнуть» персонал, мы в «Магии Золота» внедряли полномасштабную программу «Тайный покупатель» с привлечением внештатных специалистов. По ее результатам нам пришлось снова изменить структуру СКО. Стандарты мы расположили в той же последовательности, что и критерии оценки в анкете тайного покупателя.

Программа «Тайный покупатель» в компании действовала практически с самого начала деятельности, но в собственном «фирменном» виде. В роли шоперов выступали вновь принятые сотрудники либо офисные работники. Им выдавались бланки анкет следующего содержания:

На следующий день после визита тайного покупателя в магазин происходил «разбор полетов». Если все было оценено на отлично, у руководства компании возникали сомнения в компетентности или подозрения в излишней доброте проверяющего. Если же баллы были неудовлетворительные, эти данные направлялись директору магазина для проработки и исправления ошибок и недочетов. Директор, как правило, тут же перезванивал своему руководителю и начинал громко возмущаться, что быть этого не может, это наглый поклеп и огульное охаивание его самых лучших в мире продавцов. Предлагал проверяющему прийти в магазин и посмотреть в глаза коллективу.

Несмотря на простоту проекта, работа тайного покупателя приносила свои плоды и качество обслуживания улучшалось.

Но в один прекрасный момент наш руководитель, к слову сказать, новатор по духу, неутомимый участник тренингов и семинаров, решил, что пора подойти к программе «Тайный покупатель» более основательно. В компании появился менеджер проекта, которая разработала анкету и подготовила «тайников» с учетом специфики наших продаж. Она подробно рассмотрела принятые нами стандарты обслуживания и предложила оформить их в виде «Требований к продавцу». В результате появилось руководство для продавцов – инструкция, что они должны сделать в каждом рабочем процессе.

Введение такой системы критериев сделало оценку труда продавцов объективнее. Принцип измеряемости всегда помогает отслеживать, справедливо оценивать и контролировать действия персонала.

Вот несколько примеров из принятых «Требований к продавцу».

При этом номера разделов, глав и пунктов СКО полностью совпадают с анкетой тайного покупателя. Ниже выдержка из анкеты с рекомендациями, что и как оценивать при тайной закупке.

Результатом работы тайных покупателей стало обновление стандартов качественного обслуживания для магазинов сети. Теперь многие пункты СКО выглядели иначе.

Благодаря внедрению стандартов качественного обслуживания, совершенствованию программы «Тайный покупатель» и привязке этих двух документов к друг другу, качество работы сотрудников магазинов повысилось. Главным показателем стал ежегодный прирост выручки в 20 %. Продавцы стали увереннее, грамотнее, активнее. У директоров появилась объективная шкала оценки персонала, список четких требований.

Оглавление книги