Книга: Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина

Анализ и оптимизация ассортимента

Анализ и оптимизация ассортимента

Есть компании, в которых директор практически не управляет ассортиментом. Товар в магазин поступает централизованно со склада. Заказывают его сотрудники отдела закупок и категорийные менеджеры, основываясь на электронных отчетах по продажам и оборачиваемости. Все возможности директора влиять на ассортимент его магазина сводятся к выпрашиванию востребованного покупателями товара и соблюдению правил выкладки. Например, когда я работала в «ЦентрОбуви», у меня в магазине была обувь только черного и коричневого цвета. Покупатели часто спрашивали цветную обувь – синюю, белую, красную, но порадовать нам их было нечем. Компьютер у закупщиков и распределителей не мог показать продажи, так ее никогда в магазин не завозили. Пришлось провести анкетирование покупателей и результаты в виде сводной таблицы отправить в отдел закупок. Спустя время мы получили цветную обувь и успешно ее продали.

Есть прямо противоположная ситуация, когда директор магазина самостоятельно разрабатывает товарную матрицу, составляет планограмму выкладки, единолично заключает договоры на поставку товара, отслеживает поступление, продажи, остатки, оплату за товар поставщику, заказывает новый товар и т. д.

Каковы задачи среднестатистического директора магазина по управлению товаром?

1. Обеспечивать соблюдение принципов мерчандайзинга, контролировать выкладку товара на прилавки и в витрины в соответствии с установленными правилами.

2. Составлять заказы на товар с учетом анализа продаж, соблюдением норм остатков товарной матрицы и отчетов по оборачиваемости товара.

3. Изучать и анализировать спрос покупателей и обобщать его, подавать данные в отдел розничных продаж.

4. Сообщать о сделанных покупателями индивидуальных заказах и принимать меры по исполнению заказов.

5. Осуществлять контроль своевременного возврата неликвидных товаров и делать плановую ротацию товара.

6. Вести документацию по учету движения товара, заказов на изделия и возврата товара из магазина.

Можно арендовать прекрасное помещение в густонаселенном районе, сделать отличный ремонт, нанять и обучить персонал, нацеленный на высокие продажи, но недостаток товара или его неправильная выкладка на прилавках испортит все.

Что на практике необходимо сделать для того, чтобы товар в магазине был в количестве, оптимальном для обеспечения высоких продаж?

Сначала мы определяем, кто наш главный покупатель или целевая аудитория. Допустим, мы выяснили, что это женщина 25–50 лет, со средним достатком, реже мужчины от 25 лет, подбирающие подарки своим дамам.

Делаем планограмму расстановки оборудования. Затем ассортиментную планограмму выкладки внутри торгового оборудования. Предположим, на каждом прилавке или в шкафу можно разместить 100 изделий, на одной полке – 20 штук. Определим полочное количество товаров, можно подсчитать товарный запас (ТЗ) на месяц работы. Нам нужно знать, какое минимальное и максимальное количество товара в магазине обеспечивает выполнение плана продаж.

Подбираем нужный товар с учетом нашего покупательского сегмента: средней ценовой категории, классического и фэшн-дизайна, с широким размерным рядом, глубоким ассортиментом.

Но прежде чем анализировать работу с товаром, давайте определимся с терминами. В русском языке ассортиментом принято называть товары, относящиеся как к одной, так и к разным товарным группам. Торговый ассортимент – это все товары, представленные в торговой сети. Владимир Зотов в книге «Ассортиментная политика фирмы»[8] приводит товарную пирамиду, которую я использовала в своей работе.

Товарная единица (Stock Keeping Unit, SKU) – минимальная величина, одна штука, единица, разновидность товара.

Товарная линия – группа товаров, тесно связанных между собой по свойствам и характеристикам, реализуемых в типовых торговых заведениях в одинаковом диапазоне цен, предназначенная одной группе клиентов.

Широта ассортимента – количество товарных (ассортиментных) групп или линий.

Широкий ассортимент – состоит из множества товарных групп, в каждой из которых представлено большое количество товаров. Наиболее широкий ассортимент представлен в гипермаркетах (более 100 000 наименований), супермаркетах (до 100 000 наименований), торговых домах, крупных оптовых компаниях.

Длина ассортимента (товарной линейки) – общее количество товаров или брендов в ассортименте.

Глубина ассортимента – общее количество товарных единиц, множество вариантов похожих или аналогичных товаров (например, разные упаковки зубной пасты, гелей, эликсиров).

Рассмотрим эти понятия на примере товарной номенклатуры продукции Procter & Gamble в России:

1. Чистящие и моющие средства: Ariel, «Миф», Tide, Lenor, Fairy, Comet;

2. Зубная паста: Blend-a-Med и Blendax;

3. Средства по уходу за волосами: Pantene Pro-V, Head & Shoulders, Wash & Go, Shamtu, Clairol;

4. Мыло: Camay и Safeguard;

5. Парфюмерно-косметические товары: Old Spice, Secret, Cover Girl, Max Factor, Laura Biagiotti, Hugo Boss;

6. Детские подгузники: Pampers;

7. Гигиенические средства: Always, Alldays, Tampax;

8. Продукты питания: чипсы Pringles, кофе Folgers.

Товарных линий – восемь.

Товарная группа – чистящие и моющие средства, включает шесть наименований.

Товарная единица – это МС «Миф» для ручной стирки 150 г, или «Миф» для машин-автоматов, для цветного белья 1500 г, или «Миф» для машин-автоматов, для белого белья 1500 г.

Длина товарной номенклатуры равна 27 (сумма количества в каждой товарной группе 6 + 2 + 5 + 2 + 6 + 1 + 3 + 2 = 27).

Глубина ассортимента – предлагается каждый бренд в товарной линии. Например, шампунь Head & Shoulders выпускается в упаковках 200 и 400 мл; для нормальных, сухих и жирных волос и т. д. – общее количество порядка 100.

Возможная классификация ассортимента магазина:

• основной рабочий ассортимент – 70 %;

• психологический ассортимент – 8 %;

• сопутствующие товары – 15 %;

• эксклюзив или деликатесы – 7 %.

Количество единиц товара и товарных групп рассчитывается для каждого магазина индивидуально, исходя из торговой площади, количества торгового оборудования.

Товарные запасы – важный раздел товарооборота. Излишние товарные запасы ведут к их затовариванию и порче, замедляют оборачиваемость, увеличивают издержки по хранению. Недостаточные товарные запасы уменьшают продажи и нашу зарплату. При открытии магазина, заказывая товар, учитывают количество единиц, которое можно разместить на торговом оборудовании и плюс запас, равный предполагаемым продажам на период до следующего завоза товара (например, на три дня, или неделю, или месяц).

Чтобы точно ответить на вопрос, сколько и какого товара нам нужно заказать первоначально, необходимо составить товарную матрицу.

Как правило, товарные матрицы, еще их называют ассортиментными матрицами, товарными сетками, составляются в офисе компании и спускаются в магазины для исполнения. В идеальном варианте они есть в электронном виде в компьютерной программе.

Составление матрицы – трудоемкий процесс. Прежде чем ее составить, изучают: покупательский спрос, ассортимент конкурентов, особенности расположения магазина и платежную способность будущих посетителей магазина, учитывают формат и размер магазина, количество торгового оборудования. В одной сети, в разных магазинах могут быть разные матрицы. Если площадь ювелирного магазина 30 квадратных метров, в нем десять прилавков и открывается он в торговом центре в спальном районе, основной ассортимент в матрице будут составлять цепи, украшения с фианитами и полудрагоценными вставками, общее количество не более 2000 единиц. А если магазин открывается в торгово-офисном центре и его площадь 50 метров, будет представлен весь ассортимент коллекций с драгоценными и полудрагоценными вставками и расширенная группа украшений из серебра, общее количество единиц не менее 4000.

Ассортиментная матрица – документ, который включает в себя полный перечень всех товарных позиций, предлагаемых к продаже в магазине, разбитый на группы, подгруппы, категории по ценам, размерам, характеристикам, иногда поставщикам, цветам, моделям. Список товаров формируют в виде таблицы, напротив каждой позиции стоит количество в штуках, которое обязательно к наличию в магазине ежедневно. Именно товарной матрицей определяется минимальный приемлемый остаток товаров на полках. Максимальная товарная матрица включает утвержденную стилевую и ценовую матрицы.

Для одного магазина матрицы могут быть трех видов:

• для товара, который должен быть выставлен в соответствии с планограммой выкладки;

• для товара в запас;

• общая, с учетом товара для сезона высоких продаж.

Упрощенный вариант матрицы (выдержка) может выглядеть следующим образом:

Матрица товара – это живой документ, он может меняться в зависимости от сезона, покупательского спроса, уровня дохода населения, продаж. Директору магазина нужно проявить творческий подход, проработать матрицу и внести свои предложения по ее совершенствованию. Управленец должен отследить все моменты, мешающие выполнению матрицы, затрудняющие ее соблюдение. При этом руководитель должен помнить: излишний товар так же опасен для магазина, как и его недостаток. Слишком большое количество товара на прилавке может сбить покупателей с толку. Известен пример, когда компания Procter & Gamble, уменьшив ассортиментную линейку шампуней с 35 до 20 единиц, получила прибыль в 30 %.

Исполняя матрицу, нужно стремитесь к золотой середине. Если же товарной матрицы нет, должны быть хотя бы нормы остатков по группам товара, чтобы понимать, к какому количеству стремиться при заказе товара.

Каждая плановая заявка на подсортировку магазина должна осуществляться только после анализа фактических остатков на соответствие товарной матрице, и уже на основании результатов отклонения составляется заявка на необходимые недостающие позиции.

Самый простой вариант расчета: ТЗ = (остаток на начало месяца + остаток на конец месяца): 2.

Можно отталкиваться от продаж: ТЗ = продажи за месяц ? % запланированного прироста.

Например, крем для лица «Счастье», остаток на начало месяца 12 штук, на конец 9 штук. Значит, (12 + 9): 2 = 11 штук должно быть в запасе, заказываем еще 2 штуки. Если отталкиваться от продаж, нужно заказать 3 штуки, а если мы планируем рост продаж, делаем корреляцию на увеличение.

Возникает вопрос – откуда взялась цифра 12 штук на начало месяца? Несколько вариантов: по планограмме такое количество можно разместить на полке, или столько штук планировалось продавать в месяц, или поставщик отпускает только упаковкой, в которой 12 штук. Любой бизнес очень индивидуален. Но, как правило, при расчете ТЗ отталкиваются от продаж и товарной матрицы.

В магазине, который работает более года, для расчета оптимальных товарных запасов можно использовать метод экстраполяции – это соотношение прошлых периодов к настоящим.

Например, по отчету по продажам в коллекции «топазы с фианитами» было реализовано 97 пар серег за год. Вычисляем средние продажи в день.

97: 365 дней = 0,54. Вычисляем ТЗ на неделю, исходя из средних продаж в день: 0,54 ? 7 = 3,78 шт. Округляем в б?льшую сторону. Вывод: еженедельно нужно заказывать не менее четырех пар серег из коллекции «топазы с фианитами» в период обычных продаж.

Для оптимизации ассортимента есть отличный помощник, отчет по оборачиваемости товара. Он позволяет директору магазина определить:

• самый рентабельный и продаваемый товар и увеличить заказ этого товара;

• продаваемую ценовую категорию по товарам, внести предложения по изменению матрицы, увеличению товара этой ценовой группы в магазине;

• не пользующийся спросом товар и вывести его из ассортимента магазина или уменьшить заказ;

• периодичность пополнения товарного запаса по коллекциям, оценить его и грамотно управлять ассортиментом магазина.

Владельцу бизнеса отчет по оборачиваемости товара нужен для сравнения срока оборачиваемости и срока кредита. Если кредит предоставлен на 30 дней, а срок оборачиваемости 15 дней, значит, есть возможность расплатиться с долгом вовремя. Если же кредит предоставлен на 10 дней, а оборачиваемость составила 15 дней, для возврата кредита придется воспользоваться заемными деньгами, поскольку вложения в товар еще не вернутся.

Оборачиваемость товара может быть проанализирована по стоимости, количеству; для разных периодов (месяц, год); для одного товара или для категорий.

Оборачиваемость показывает, сколько раз за определенный период товар был продан (обернулся). Она рассчитывается как отношение товарооборота за период к среднему запасу товара за этот период.

ОБ = ТО за месяц: ТЗср ((товарный запас средний = товарный остаток на начало расчетного месяца + товарный остаток на конец): 2).

Например, анализируемый период – один месяц, запас стирального порошка в магазине – 160 штук, а продажи – 320 штук, значит, оборачиваемость равна: 320: 160 = 2, то есть запас товара будет полностью реализован два раза в месяц.

Как правило, директор магазина не занимается расчетом оборачиваемости, но знать, как это делается, нужно.

Как рассчитать оборачиваемость, очень подробно и доступно описывает в своих книгах по управлению ассортиментом Е. А. Бузукова.

Если нужно рассчитать оборачиваемость в днях, используют формулу:

ОБдн = ТЗср (товарный запас средний = (товарный остаток на начало расчетного периода + товарный остаток на конец): 2) ? Д (количество дней): Т (товарооборот за это же количество дней).

Например, анализируется товарная позиция «Крем для рук» (в табл. «Данные продаж и запасов позиции “Крем для рук”» приведены данные по продажам и запасам за полгода).

Рассчитаем оборачиваемость в днях (за сколько дней мы продаем средний запас товаров). Средний запас крема – 328 штук, количество дней в продаже – 180, объем продаж за полгода составил 1701 штука.

Средний запас крема оборачивается за 34–35 дней.

Чем выше оборачиваемость запасов компании, тем более эффективна ее деятельность, тем меньше потребность в оборотном капитале и тем устойчивее финансовое положение предприятия при прочих равных условиях.

Рассмотрим пример расчета оборачиваемости товарного запаса за полгода.

На примере того же крема.

1-й вариант: Об. раз = 180 дн.: 34,71 дн. = 5,19 раз.

2-й вариант: Об. раз = 1701 шт.: 328 шт. = 5,19 раз.

Запас оборачивается в среднем пять раз за полгода.

Также интересен показатель уровня товарных запасов (УТЗ). Он характеризует обеспеченность магазина запасами на определенную дату, другими словами, на сколько дней торговли (при сложившемся товарообороте) хватит этого запаса.

Рассчитаем, на сколько дней хватит нам имеющегося запаса крема:

Итого: на 25–26 дней.

Можно рассчитать оборачиваемость не в штуках или других единицах товара, а в рублях или другой валюте, т. е. по стоимости. Но итоговые данные все равно будут коррелировать между собой, разница возможна только за счет округления чисел.

В каждой отрасли – свои нормы оборачиваемости товаров и запасов.

Мне всегда нравилось пользоваться отчетом по оборачиваемости, поскольку сразу становится понятно, какие товары, коллекции, группы товаров входят в ТОП-20 – 20 товаров, которые пользуются повышенным спросом у покупателей и должны быть в наличии в магазине ежедневно.

Отчет об оборачиваемости всегда похож на сводку о продажах по товарным коллекциям. Он позволяет проанализировать объем продаж, получение прибыли, которую обычно связывают с АВС-анализом товарных запасов, основанным на известном принципе Парето: 20 % усилий дают 80 % результата.

Согласно АВС-анализу, продукция подразделяется на три класса по выбранным критериям: сбыт, прибыль, покрытие затрат. Предполагается, что все продаваемые товары можно условно разделить на три группы – А, В, С. Они оцениваются по приносимому ими доходу. А – это товары, которые быстро продаются, имеют высокую наценку, дают 80 % прибыли, В – 15 % и С – 5 %.

Применение АВС-анализа позволяет ответить на следующие вопросы:

• на закупку какого товара в первую, вторую и последнюю очередь расходовать бюджет;

• какому товару достается больше/меньше внимания, времени, людских ресурсов;

• поставщики каких товаров требуют особых отношений;

• каков лимит хранения на складе, в магазине;

• на какой части товара следует делать акцент при продвижении;

• какой товар размещать на промоместах;

• как определять неходовые товары, применять соответствующие меры для их продвижения или утилизации.

Директору магазину нужно знать о существовании Матрицы БКГ – двумерной модели, которая используется для оценки конкурентной ситуации (другое ее название – матрица «темпы роста – доля рынка»). Этот самый распространенный в современном менеджменте инструмент анализа был создан Брюсом Хендерсоном, основателем Бостонской консалтинговой группы.

C помощью Матрицы БКГ можно отслеживать и другую связь – оборота товара и прибыли. Пример построения модернизированной матрицы БКГ приводит Владимир Зотов[9].

Вернемся к анализу нашего отчета по оборачиваемости, который позволяет получить ответы на все вопросы по улучшению ассортимента.

Обычно в электронном виде отчет по оборачиваемости выглядит примерно так:

Первая колонка позволяет оценить, на сколько месяцев нам хватит товарного запаса. Оборачиваемость в месяцах показывает, за какое количество месяцев будет реализована данная коллекция в указанном ценовом диапазоне и с данной скоростью продаж.

Вторая колонка – на какую сумму товар продан по коллекции за анализируемый период (в рассматриваемом случае за один месяц).

Третья колонка – товарный запас в сумме. Конечный остаток – общий товарный запас на конец анализируемого периода. На него необходимо обращать особое внимание при высокой или очень низкой эффективности коллекции. Анализ этой колонки поможет принять решение об увеличении или сокращении ТЗ.

Четвертая колонка – эффективность (процент прибыли, который мы получаем от вложенных в товар средств).

Пятая колонка – доля коллекции в общей сумме товара в магазине в процентах.

Средний товарный запас показывает, сколько в среднем было в магазине изделий в течение анализируемого периода.

Начинаем анализировать электронный отчет. Компьютерная программа разбивает товары из всех коллекций по продажам и товарным запасам.

Самые продаваемые и оборотистые коллекции определены по показателю максимальной выручки при минимально возможных запасах. Если при этом они имеют высокую наценку, то попадают в группу «дойные коровы»

Это список товаров, которые мы в первую очередь заказываем у поставщиков и принимаем при поставке товара в магазине. Ему отдаем лучшие прилавки и места на полках.

«Звезды» имеют высокие продажи, но более низкую наценку, чем «дойные коровы».

В таблице перечислены товары из раздела «Звезды», их отличительная особенность – большое количество продаж, но низкая прибыль из-за невысокой наценки. Это товары, без которых нельзя оставлять магазин, именно они генерируют основной покупательский поток, хотя прибыль от них ниже, чем от «дойных коров».

«Собаки». Продукция этой группы плохо реализуется или вовсе не продается.

Судя по показателям, можно безболезненно вывести эти товары из ассортимента магазина. Но сначала нужно посмотреть, как эти коллекции продавались в магазине прежде и как они продаются в других магазинах сети. Возможно, недостаточный остаток товара привел к низким продажам или их отсутствию. Если же причиной низких продаж стало то, что это украшения из старых коллекций, нужно сдать их на склад и заказать новые модели.

Когда я работала в парфюмерно-косметической компании, сотрудники компании «Джонсон и Джонсон» настаивали, чтобы в наших магазинах была представлена вся линейка их продукции, хотя хорошо продавались только два активно рекламировавшихся на телевидении продукта: детский шампунь и масло для тела. Остальные позиции просто украшали полки, и мы решили оставить в продаже только шампунь и масло. Произошла удивительная вещь: популярные детский шампунь и масло стали покупать значительно хуже. Причина заключалась в том, что когда к продаже предлагалась вся линейка компании – присыпка, мыло, гель для душа, лосьон, клиенты понимали, что представлен бренд и покупать эти товары здесь престижно. Пришлось возвращать всю линейку на полки.

Повышенного внимания требуют товары из группы «знаки вопроса». Они интересны покупателю, на них высокая наценка, как сделать из них «дойных коров»? Можно провести акцию на такую продукцию или принять решение об их перепозиционировании. В моей практике директор ювелирного магазина после тщательного анализа отчета по оборачиваемости выделила в самостоятельные коллекции и переставила украшения с жемчугом и аметистами в отдельные прилавки, в результате товары из группы «знаки вопроса» перешли в «дойные коровы».

Есть еще одна возможность у директора продемонстрировать творческие способности и вызвать дополнительный интерес потенциальных покупателей к магазину. Это – смена ассортимента и перепозиционирование изделий. Ротация товара приводит к увеличению продаж.

Был интересный момент в моей практике. Далекий 1992 год. Время хаоса и тотального дефицита. Но и в ту пору был залежалый и неходовой товар. В магазин поступал новый товар, решено было не вывешивать новинки вперед, а замиксовать со «старым» товаром. В результате мы продали весь неходовой товар.

Этот прием действует и сейчас. Необъяснимо, но факт. Если товар из одного шкафа переставить в другой, или товарную коллекцию целиком разместить на другой прилавок, или изделия с нижних полок поставить на верхние, продажи этого товара растут. Видимо, покупатели воспринимают его как новинки.

Естественная ротация – это смена ассортимента за счет продажи товара или возврата брака на склад и заказ нового товара.

Принудительная ротация – это сдача не проданного в течение полугодия товара на склад и замена его новым, заказанным со склада.

Ассортимент, подлежащий замене, должен обязательно включать изделия, находящиеся в магазине более шести месяцев.

Ассортимент, не подлежащий замене, – товары, входящие в ТОП-10 внутри каждой коллекции в магазине, и новинки.

ТОП-10 – это десять самых продаваемых товаров, которые определяются директором самостоятельно при помощи отчетов.

Под новинками понимаем не только изделия, поступившие на склад впервые, то есть вновь закупленные или вновь произведенные, но и товар, который не поступал в магазин в течение 12 месяцев.

Есть еще один способ повысить продажи с помощью грамотной работы с товаром и превратить посетителей нашего магазина в покупателей если не сегодня, то в перспективе. Это качественная и грамотная работа с неудовлетворенным покупательским спросом.

Уверена: каждый директор магазина, так же как и я, много раз видел такую картину: зашел посетитель, стал выбирать товар, но что-то не устроило, не подошел размер, смутила высокая цена, – ушел. Ассортимент любого непродовольственного магазина, конечно же, не может удовлетворить всех вошедших в магазин. Если покупательница подыскивает для себя полусапожки синего цвета 37-го размера, а в продаже есть в этом размере ботильоны голубого цвета, можно попытаться ее убедить, что это достойная замена. Если не удалось переориентировать на другой товар, побеседовать с ней и записать в электронном виде, что искал покупатель, и обязательно отправить информацию в отдел закупок или сотруднику, отвечающему за поставки товара в магазин. Нужно быть эволюционерами.

Еще пример. Есть женщины-покупатели с 41-м размером ноги. У нас велась специальная тетрадь, теперь это делается в электронном виде. Мы записывали данные таких клиентов: ФИО, телефон, адрес электронной почты. При поступлении в салон такой обуви звонили им или писали. В ювелирном магазине подобные проблемы решались проще. Если покупателю нужен был 20-й размер кольца, а у нас продаже был 19-й, мы связывались с мастерами и спрашивали, есть ли возможность увеличить эту модель. Если ответ был положительный, покупатель оплачивал кольцо, и мы отправляли его на «растяжку».

Причины неудовлетворенного спроса:

• отсутствие в продаже необходимых потребителям товаров;

• нет нужного размера;

• высокая цена на товары.

В «Магии Золота» с причиной неудовлетворенного спроса «не подошел размер» мы боролись очень легко. В каждом магазине была возможность в базе 1С видеть остатки товара по всей сети. Если нужный размер кольца был в другом магазине сети, оформлялся заказ на поставку этого украшения в наш магазин, покупатель приходил в удобный для него день и выкупал товар. Если нужного размера ни у кого не было, оформляли заказ на производство. В общем, делали все, чтобы не терять покупателей.

В ежемесячный отчет по неудовлетворенному спросу вносили следующие данные:

• «Нет возможности» – выбирается при условии отсутствия на данный момент на всех складах и невозможности создать заказ на производство. Если «нет возможности» – описать, почему нельзя удовлетворить запрос. Ответ на этот вопрос поможет выявить проблемные места и скорректировать наши товарные возможности. Например, найти нового поставщика.

• «Не желает ждать» – выбирается при условии, когда украшение есть на других складах или возможно его производство и клиенту предложено сделать заказ, но он отказался ждать. При этом клиент был серьезно настроен на покупку и четко определившийся с моделью и его нельзя переориентировать. Если «не желает ждать» будет повторяться часто, принимаем решение увеличить размерный ряд в каждом магазине.

Перед закупкой крупной партии нового товара необходимо использовать дополнительные методы по изучению неудовлетворенного спроса:

• анкетирование покупателей;

• метод экспертных оценок (опрос специалистов, в том числе продавцов);

• метод экстраполяции (анализа данных за предшествующий период и установление тенденций его развития в будущем).

При обработке анкет покупателей иногда бывают серьезные несоответствия в желаниях покупателей. Например, провели анкетирование в «ЦентрОбуви». На вопрос: «Какова оптимальная стоимость туфель?», большинство покупателей выбрало ответ «до 1000 руб.», а на вопрос: «Из какого материала предпочитаете покупать обувь?» – отвечали «натуральная кожа». Несоответствие. Зная, что основная часть покупателей ориентирована при покупке на цену, запрос на натуральную кожу при закупке решено было игнорировать.

В целях сбора аналитических данных по неудовлетворенному спросу покупателей необходимо фиксировать все запросы.

Директор салона обязан не менее одного раза в месяц проверять заполнение таблицы «по неудовлетворенному спросу на товар» и своевременно прояснять, корректировать информацию.

Дополнительные отчеты, которые также могут помочь грамотно управлять ассортиментом и удовлетворять растущие потребности наших покупателей, поспособствуют увеличению выручки, ниже в таблице.

Оглавление книги