Книга: Как думают великие компании: три правила

Измениться, чтобы остаться собой

Измениться, чтобы остаться собой

Отсутствие каких-либо правил, кроме первых двух, подразумевает важные последствия для адаптации выдающихся компаний. Проблема изменения выдающихся компаний со временем, как в отношении конкурентной позиции («лучше» важнее, чем «дешевле»), так и в отношении рентабельности (увеличение доходов важнее сокращения расходов), решается эмпирическим путем. С одной стороны, возможно, исключительная рентабельность обычно достигается за счет «относительной непреклонности»: найди формулу победы и не отступай от нее! В конце концов она все равно будет опровергнута событиями или конкурентами, но это не имеет большого значения – ведь ничто не длится вечно. С другой стороны, выдающиеся компании, вероятно, характеризуются именно своими изменениями. В этом случае хотелось бы выяснить, существуют ли какие-либо исходные принципы, на основании которых можно было бы определить, когда и что именно нужно менять.

Мы обнаружили, что как конкретные рецепты достижения исключитель-ной рентабельности были уникальными для каждого «чудотворца», так и характер изменений, которые каждый из них осуществлял для достижения или сохранения своей выдающейся рентабельности, исключает возможность значимых обобщений. Это касается и небольших взаимно согласованных комплексов изменений, осуществляемых в порядке реакции на изменения конкурентной или общеэкономической среды, и случаев, когда изменяется «все». По-видимому, и здесь важно только соблюдение (или несоблюдение) двух первых правил. Перейдем к краткому обзору троек, о которых мы уже говорили.

Полупроводники. Когда Linear сдвинулась в направлении неценовой дифференциации, ее рентабельность улучшилась, в то время как усилия Micropac по ограничению затрат на самом деле ограничили ее потенциал роста. International Rectifier так и не удалось ни разработать план использования масштабов и возможностей на отраслевом уровне, ни выделиться на уровне продуктов.

Медицинское оборудование. И Medtronic, и Stryker улучшили свои показатели, причем одна за счет технического подкрепления своей способности предлагать клиентам неценовую стоимость, а другая – за счет перехода на неценовую конкурентную позицию. А Invacare застряла в сегменте, который в силу своей природы исключает неценовую стоимость, связанную с выдающейся рентабельностью.

Электропроводка. Thomas & Betts, отказавшись от своей неценовой конкурентной позиции, едва удержалась на краю, а Hubbell проделала то же самое, но в более мягком варианте. Emrise пыталась повысить рентабельность на монопсонистических рынках.

Одежда. Abercrombie & Fitch, несмотря ни на что, ориентировалась на неценовую дифференциацию и отбор стоимости с помощью более высоких цен. В результате, хотя ее рентабельность пострадала, ее приверженность нашим правилам в итоге принесла свои плоды: A&F стала почти единственной из розничных торговцев модной одеждой, не пытавшихся вылечить покупателей от «дисконтной зависимости». Вялые, приглушенные попытки Finish Line выделиться на общем фоне не увенчались успехом, а Syms, которая вела ценовую конкуренцию наиболее явно из всей тройки, вынуждена была объявить о своем банкротстве.

Кондитерские изделия. Wrigley начала осознавать всю ценность своей конкурентной позиции только тогда, когда вышла на международный рынок, не прекращая, однако, целенаправленного формирования бренда. Чрезмерное внимание Tootsie к своим затратам ограничило ее рентабельность и возможности развития, в то время как RMCF после нескольких неудачных попыток, по-видимому, удалось найти свою особую неценовую конкурентную позицию, придерживаясь при этом ценовой формулы рентабельности.

Продовольственные товары. Weis, единственная из наших компаний, оперировавшая ценами и затратами в конкурентной борьбе, некоторое время чувствовала себя прекрасно, но, в отличие от производителя медицинского оборудования Stryker и другого розничного торговца продовольствием Publix, не смогла сформировать неценовую конкурентную позицию, когда этого потребовали обстоятельства. Whole Foods, как и RMCF, кажется, движется по восходящей траектории, поскольку она научилась сочетать явно неценовую конкурентную позицию с ценовой формулой рентабельности.

Нам остается детально изучить три тройки, каждая из которых была кратко описана в главе 1. На примерах Merck и Heartland мы увидим, насколько резко и существенно могут изменяться компании, оставаясь при этом процветающими, если они следуют первым двум правилам. И наоборот, Maytag может служить примером того, как стратегически логичные реакции почти на каждом уровне могут принести реальный вред, если эти два правила не соблюдаются.

Оглавление книги