Книга: Как думают великие компании: три правила

Рецепт один – ингредиенты разные?

Рецепт один – ингредиенты разные?

В главе 1 мы уже упоминали о некоторых разочарованиях, которые нам пришлось испытать в ходе поиска закономерностей в поведении на уровне специфических видов деятельности, многие из которых являются предметом постоянных серьезных исследований и при этом часто существенно различаются спецификой управления. Взять, например, слияния и поглощения. Попросту говоря, «покупатель должен быть осторожным» – совет, конечно, не вредный, но и не особенно содержательный (разве кто-нибудь когда-нибудь думал, что покупатель не должен быть осторожным?). Исследования по этой тематике во многом соответствуют этой расхожей мудрости, поскольку в них отмечается, что доходы приобретателей на сделанные ими инвестиции в среднем соответствуют текущим ставкам, но при этом наблюдается большой разброс: кому-то покупка принесла удачу, а у кого-то дела пошли только хуже{117}.

К сожалению или к счастью, демонстрация рискованности таких сделок не является достаточной причиной отказа от них. Слияния и поглощения являются критически важными составляющими многих программ, которые могут обеспечить успех компании и даже ее выживание, открыть ей доступ к новым технологиям и выход на международные рынки, помочь вытеснить конкурентов и разработать эффективную стратегию. Поэтому вместо вопроса «Полезны ли слияния и поглощения?» нужно ставить гораздо более витиеватый вопрос – «Если учесть мои обстоятельства и детали сделки, обеспечит ли это конкретное приобретение наилучший механизм для достижения моих целей, как я их понимаю на текущий момент, и как мне использовать его наиболее эффективно?». Поскольку обстоятельства и цели сильно разнятся не только у разных компаний, но и – с течением времени – у одной и той же компании, неудивительно, что свидетельства первого порядка, подтверждающие связи между слияниями и поглощениями, с одной стороны, и рентабельностью, с другой стороны, слабы и призрачны.

В нашей выборке мы найдем «чудотворцев» и «стайеров», которые вообще не совершали подобных сделок (производители полупроводников Linear и Micropac), которые трансформировались с помощью подобных сделок (производители медтехники Medtronic и Stryker), которые после них почти потерпели крах (производитель электропроводки T&B) и которые пытались с их помощью прервать долгосрочный спад (Finish Line и Weis). Важно то, что сделки, принесшие положительный эффект, соответствовали нашим правилам, а те, которые не дали положительного эффекта, им не соответствовали.

Взаимосвязи между диверсификацией бизнеса и рентабельностью идентифицированы немногим лучше, несмотря на повторяющиеся утверждения, что компании с большим числом бизнес-единиц работают хуже компаний с меньшим числом бизнес-единиц{118}. Так же как для слияний и приобретений (и для многих других показателей), здесь осреднение скрывает информацию в той же мере, в какой и раскрывает. Например, предположим, что некая компания нашла весьма прибыльную, но медленно растущую нишу. Эта компания может усмотреть возможности для развития на смежном рынке, пусть менее выгодном, чем ее текущий бизнес, и такая диверсификация может иметь смысл, если эти новые возможности обещают достаточно высокие прибыли. И хотя диверсификация снижает рентабельность компании, при этом она все же имеет определенный экономический смысл{119}.

Судя по всему, именно с такой дилеммой столкнулась компания A&F: ее основной бизнес стремительно заполнял ее нишу в розничной торговле, а новые возможности не выглядели особенно прибыльными. Один из аспектов, делающих наше исследование полезным, состоит в том, что в нем проводится различие между снижением абсолютной и относительной рентабельности. Если авторы исследований, исповедующие более традиционные подходы, в случае с A&F усмотрели бы только негативную связь между диверсификацией и прибыльностью, мы рассматриваем эту диверсификацию как важный вклад в достижение выдающейся рентабельности за счет продления ряда 9-балльных оценок относительной рентабельности, пусть даже при снижении соответствующих абсолютных показателей.

Противоречило ожиданиям и то, что мы обнаружили, исследуя связь фокусирования бизнеса со средними показателями: компания International Rectifier забросила медицинское оборудование и фармацевтику и сконцентрировала усилия в области производства полупроводников, но ее рентабельность от этого только ухудшилась. Поэтому мы сделали вывод, что фокусирование бизнеса – это далеко не главное. Главное – это соблюдение правил «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов, и именно их нарушение не позволило IR выделиться из общей массы.

Еще один тип диверсификации – это вертикальная интеграция, со множеством детерминантов и большим разбросом результатов. Например, в XIX в. несколько крупных производственных компаний Америки расширили свои системы распределения, чтобы компенсировать неадекватные возможности каналов распределения, использующих услуги маклеров («jobber»){120}. Сравнительно недавно в странах с развивающейся экономикой, таких как Китай и Индия, в качестве реакции на наличие всевозможных «незамеченных рынков» (missing market) с привнесением на них всего недостающего, включая капиталы и рабочую силу, резко поднялись сильно диверсифицированные бизнес-группы{121}. Теоретические модели показывают, что вертикальная интеграция может быть полезной и при ценовых, и при неценовых конкурентных позициях{122}. Эмпирические исследования в различных контекстах демонстрируют, что вертикальная интеграция может быть и выгодной и невыгодной и что изменение степени вертикальной интеграции (в любом направлении) тоже может повысить рентабельность{123}. Чтобы как-то согласовать между собой эти выводы, предпринимались неоднократные попытки выявить сопутствующие обстоятельства, которые могли бы подсказать нам, когда вертикальная интеграция имеет смысл, а когда нет{124}. Но и тут существуют разные, хотя и одинаково правдоподобные, точки зрения. Например, одни аналитики утверждают, что вертикальная интеграция является эффективным способом преодоления фактора неопределенности, а другие, наоборот, считают, что фактор неопределенности подрывает ее эффективность{125}.

В нашей выборке вертикальная интеграция в компании A&F позволила создать более гибкую цепочку поставок, которая стала главным элементом ее неценовой конкурентной позиции. Напротив, Weis осуществила вертикальную интеграцию в рамках реализации своей стратегии сокращения расходов, снижения цен и использования собственной торговой марки. Обе компании достигли заметных успехов, но A&F, по-видимому, смогла восстановить свою рентабельность за счет неизменного следования первым двум нашим правилам, в то время как Weis вряд ли сможет вернуть себе былую славу.

Кроме того, иногда диверсификация бизнеса может быть не причиной низкой эффективности, а, напротив, ее следствием{126}. Weis осуществила диверсификацию и занялась зоотоварами только после того, как ее основной бизнес в области продовольственных товаров в значительной мере разрушился. То же самое можно сказать о злополучной экспансии Finish Line в сферу моды хип-хоп с помощью франшизы Man Alive.

Формой диверсификации, которая, по-видимому, имеет более четкую связь с рентабельностью, является международная экспансия. В нескольких исследованиях отмечается наличие устойчивой и позитивной связи между ними и выдвигается предположение, что выход на зарубежные рынки может принести пользу, особенно компаниям с разнообразным ассортиментом продукции{127}. Наша выборка, по-видимому, во многом соответствует этим выводам, хотя интернационализация, с одной стороны, ухудшила рентабельность Hubbell, но, с другой стороны, вроде бы помогла T&B, став определяющим фактором успеха компаний Wrigley и Merck, и, наоборот, недостаточная глобальная активность, по-видимому, стала одним из факторов упадка Maytag.

В свете этих противоречивых, или, по крайней мере, весьма витиеватых выводов относительно этих и других параметров поведения мы подумали, что имело бы смысл попробовать найти подтверждения наличия каких-либо закономерностей в ходе анализа наших данных по конкретным компаниям. В приложении J «Различия в поведении при попарном сравнении» представлены различия для всех 27 попарных сравнений по пяти формам поведения. Иногда «чудотворцы» совершают больше слияний и поглощений, чем «стайеры», иногда меньше, но в среднем разницы нет. Иногда бизнес у «чудотворцев» более диверсифицирован, иногда меньше, но в среднем разницы нет. Аналогичные выводы можно сделать и на основании сравнений «чудотворцев» с «середнячками» и «стайеров» с «середнячками». Отсутствие каких-либо убедительных схем для тех форм поведения, которые мы смогли проанализировать, натолкнуло нас на мысль, что подойдет любая схема. Мы не смогли найти никаких других форм поведения, для которых обстоятельства не играли бы гораздо более важную роль, нежели предписания, и поэтому сформулировали третье правило: никаких других правил нет.

Оглавление книги